परियोजना प्रबंधन त्रिकोण: Difference between revisions

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परियोजना प्रबंधन त्रिकोण

परियोजना प्रबंधन त्रिकोण (जिसे ट्रिपल बाधा, लौह त्रिकोण और परियोजना त्रिकोण भी कहा जाता है) परियोजना प्रबंधन की बाधाओं का प्रारूप है। चूँकि इसकी उत्पत्ति स्पष्ट नहीं है, इसका उपयोग कम से कम 1950 के दशक से किया जा रहा है।^[1] इसका तर्क है कि:

कार्य की गुणवत्ता परियोजना के बजट, समय सीमा और सीमा (सुविधाओं) से बाधित होती है।
परियोजना मैनेजर बाधाओं के मध्य व्यापार कर सकता है।
बाधा में परिवर्तन की भरपाई के लिए अन्य बाधाओं में परिवर्तन की आवश्यकता होती है अन्यथा गुणवत्ता प्रभावित होगी।

उदाहरण के लिए, बजट बढ़ाकर या सीमा में कटौती करके किसी परियोजना को शीघ्रता से पूर्ण किया जा सकता है। इसी प्रकार, बढ़ते सीमा के लिए बजट और अनुसूची में समान वृद्धि की आवश्यकता हो सकती है। अनुसूची या सीमा को समायोजित किए बिना बजट में कटौती करने से गुणवत्ता अल्प हो जाएगी।

जैसा कि व्यापार संतुलन के सामान्य नियम में कहा गया है (प्रायः इसे इस रूप में व्यक्त किया जाता है कि आप जो भुगतान करते हैं वह आपको मिलता है।) जिसका श्रेय जॉन रस्किन को दिया जाता है किन्तु बिना किसी प्रमाण के और इसी प्रकार के कथनों का उपयोग प्रायः त्रिकोण की बाधाओं को संक्षेप में बताने के लिए किया जाता है।^[2]^[3] मार्टिन बार्न्स (इंजीनियर) (1968) ने अपनी पीएचडी थीसिस में व्यय, समय और संसाधनों (सीटीआर) के आधार पर परियोजना व्यय प्रारूप का प्रस्ताव रखा और 1969 में, उन्होंने अनुबंध नियंत्रण में समय और व्यय नामक पाठ्यक्रम डिजाइन किया जिसमें उन्होंने प्रत्येक के साथ त्रिकोण बनाया। व्यय, समय और गुणवत्ता (सीटीक्यू) का प्रतिनिधित्व करने वाला शीर्ष है।^[4] अंत में, उन्होंने प्रदर्शन के साथ गुणवत्ता का विस्तार किया और सीटीक्यू बन गए। यह समझा जाता है कि त्रिभुज का क्षेत्रफल परियोजना के सीमाको दर्शाता है जो निश्चित व्यय और समय के लिए निश्चित और ज्ञात है। वास्तव में सीमित व्यय, समय और प्रदर्शन का कार्य हो सकता है, जिसके लिए कारकों के मध्य व्यापार की आवश्यकता होती है।

चूँकि, व्यवहार में, बाधाओं के मध्य व्यापार करना सदैव संभव नहीं होता है। उदाहरण के लिए, पूर्ण रूप से कर्मचारियों वाली परियोजना पर पैसा (और लोग) फेंकने से यह धीमा हो सकता है।^[5] इसके अतिरिक्त, खराब रूप से चलने वाली परियोजनाओं में गुणवत्ता पर प्रतिकूल प्रभाव डाले बिना बजट, अनुसूची या सीमामें सुधार करना प्रायः असंभव होता है।

परियोजना प्रबंधन त्रिभुज का उपयोग परियोजनाओं का विश्लेषण करने के लिए किया जाता है।^[6] स्थापित बजट और कार्यक्रम के अंदर, उचित गुणवत्ता पर, आवश्यक सीमाको पूर्ण करने के रूप में सफलता को परिभाषित करने के लिए प्रायः इसका दुरुपयोग किया जाता है।^[7]^[8]^[9] परियोजना प्रबंधन त्रिभुज को परियोजना की सफलता के प्रारूप के रूप में अपर्याप्त माना जाता है क्योंकि यह हितधारकों पर प्रभाव, सीखने और उपयोगकर्ता की संतुष्टि सहित सफलता के महत्वपूर्ण आयामों को त्याग देता है।^[10]^[11]^[12] इसके पश्चात, मुलभूत ट्रिपल बाधाओं के कई संवर्द्धन प्रस्तावित किए गए हैं जैसे हीरा प्रारूप, पिरामिड प्रारूप, छह या एकाधिक बाधाएं और बाधाओं का सिद्धांत है। तदनुसार, परियोजना सफलता मानदंड को भी तीन से बढ़ाकर कई पैरामीटर तक कर दिया गया है।

अवलोकन

समय की अल्पता से तात्पर्य किसी परियोजना को पूर्ण करने के लिए उपलब्ध समय की मात्रा से है। व्यय बाधा परियोजना के लिए उपलब्ध बजट राशि को संदर्भित करती है। कार्यक्षेत्र बाधा से तात्पर्य यह है कि परियोजना के अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए क्या किया जाना चाहिए। ये तीन बाधाएं प्रायः प्रतिस्पर्धी बाधाएं होती हैं: बढ़ी हुई सीमा का तात्पर्य सामान्यतः बढ़ा हुआ समय और बढ़ी हुई व्यय होता है, सख्त समय की बाधा का तात्पर्य बढ़ी हुई व्यय और अल्प सीमित हो सकता है, और सख्त बजट का तात्पर्य बढ़ा हुआ समय और अल्प सीमित हो सकता है।

परियोजना प्रबंधन का अनुशासन उन उपकरणों और प्रौद्योगिकी को प्रदान करने के सम्बन्ध में है जो परियोजना टीम (सिर्फ परियोजना प्रबंधक नहीं) को इन बाधाओं को पूर्ण करने के लिए अपने कार्य को व्यवस्थित करने में सक्षम बनाते हैं।

परियोजना प्रबंधन का अन्य दृष्टिकोण वित्त, समय और मानव संसाधन जैसी तीन बाधाओं पर विचार करना है। यदि आपको किसी कार्य को कम समय में पूर्ण करने की आवश्यकता है, तो आप अधिक लोगों को समस्या में डाल सकते हैं, जिसके परिणामस्वरूप परियोजना की व्यय बढ़ जाएगी, जब तक कि इस कार्य को शीघ्र करने से हम परियोजना में कहीं और व्यय अल्प को समान मात्रा में नहीं कर देंगे।

परियोजना प्रबंधन ग्राफिक सहायता के रूप में, त्रिकोण समय, संसाधन और प्रौद्योगिकी उद्देश्य को कोनों के अतिरिक्त त्रिकोण की भुजाओं के रूप में दिखा सकता है।^[13] अमेरिकन मैनेजमेंट एसोसिएशन के "बेसिक प्रोजेक्ट मैनेजमेंट" पाठ्यक्रम के पूर्व प्रशिक्षक जॉन स्टॉर्क ने इस अवधारणा को दर्शाने के लिए त्रिकोण बाहरी और त्रिकोण आंतरिक नामक त्रिकोणों की जोड़ी का उपयोग किया कि किसी परियोजना का उद्देश्य अनुमत समय पर या उससे पूर्व पूर्ण करना है। बजट, और आवश्यक सीमा को पूरा करने या उससे अधिक करने के लिए होता है। आंतरिक और बाहरी त्रिकोणों के मध्य की दूरी तीनों तत्वों में से प्रत्येक के लिए बचाव या आकस्मिकता को दर्शाती है। दूरी से पूर्वाग्रह दिखाया जा सकता है। स्थिर समय पूर्वाग्रह वाली परियोजना का उनका उदाहरण अलास्का पाइपलाइन था जिसे अनिवार्य रूप से समय पर पूर्ण किया जाना था, चाहे व्यय कुछ भी हो। वर्षों के विकास के पश्चात, निर्धारित समय से चार मिनट के अंदर पाइप के सिरे से तेल बाहर निकल गया। इस चित्रण में, त्रिभुज का आंतरिक भाग प्रभावी रूप से त्रिभुज की बाहरी रेखा के शीर्ष पर था। यह प्रौद्योगिकी उद्देश्य रेखा के सम्बन्ध में भी सत्य था। चूँकि, ट्रायंगल इनर की व्यय रेखा बाहर थी क्योंकि परियोजना बजट से अत्यधिक चल रही थी।

जेम्स पी. लुईस ^[14] सुझाव देते हैं कि परियोजना की सीमा त्रिभुज के क्षेत्र का प्रतिनिधित्व करती है, और परियोजना की सफलता प्राप्त करने के लिए इसे चर के रूप में चयनित किया जा सकता है। वह इस सम्बन्ध को 'पीसीटीएस' (प्रदर्शन, व्यय, समय, सीमा) कहते हैं, और सुझाव देते हैं कि परियोजना किसी भी तीन का चयन कर सकती है।

परियोजना त्रिकोण का वास्तविक मूल्य किसी भी परियोजना में उपस्थित जटिलता को दिखाना है। त्रिभुज का समतल क्षेत्र प्राथमिकताओं की लगभग अनंत विविधताओं का प्रतिनिधित्व करता है जो तीन प्रतिस्पर्धी मूल्यों के मध्य उपस्थित हो सकते हैं। त्रिकोण के अंदर संभव असीमित विविधता को स्वीकार करके, इस ग्राफिक सहायता का उपयोग उत्तम परियोजना निर्णय और योजना की सुविधा प्रदान कर सकता है और टीम के सदस्यों और परियोजना मालिकों के मध्य संरेखण सुनिश्चित कर सकता है।

एसटीआर प्रारूप

एसटीआर प्रारूप गणितीय प्रारूप है जो त्रिकोण प्रारूप को सम्बन्ध के ग्राफिक अमूर्त के रूप में देखता है:

Scope = f(Time \times Resources)

सीमा जटिलता को संदर्भित करता है (जिसका अर्थ गुणवत्ता या प्रदर्शन भी हो सकता है)। संसाधनों में मानव (श्रमिक), वित्तीय और भौतिक सम्मिलित हैं। ध्यान दें कि इन मूल्यों को असीमित नहीं माना जाता है। उदाहरण के लिए, यदि बेकर ओवन में एक घंटे में एक रोटी बना सकता है, तो इसका तात्पर्य यह नहीं है कि ओवन की सीमित क्षमता के कारण दस बेकर ही ओवन में घंटे में दस रोटियाँ बना सकते हैं।

परियोजना प्रबंधन त्रिकोण विषय

समय

विश्लेषणात्मक उद्देश्यों के लिए, किसी डिलिवरेबल को प्रस्तुत करने में लगने वाले समय का अनुमान कई प्रौद्योगिकी का उपयोग करके लगाया जाता है। एक विधि कार्य ब्रेकडाउन संरचना या डब्ल्यूबीएस में प्रलेखित डिलिवरेबल्स का उत्पादन करने के लिए आवश्यक कार्यों की पहचान करना है। प्रत्येक कार्य के लिए कार्य प्रयास का अनुमान लगाया जाता है और उन अनुमानों को अंतिम वितरण योग्य अनुमान में सम्मिलित किया जाता है।

कार्यों को भी प्राथमिकता दी जाती है, कार्यों के मध्य निर्भरता की पहचान की जाती है, और यह सूचना परियोजना अनुसूची में अंकित की जाती है। कार्यों के मध्य निर्भरता समग्र परियोजना की लंबाई (निर्भरता बाधित) को प्रभावित कर सकती है, साथ ही संसाधनों की उपलब्धता (संसाधन बाधित) को भी प्रभावित कर सकती है। समय अन्य सभी संसाधनों एवं व्यय श्रेणियों से भिन्न है।

वर्तमान परियोजना की व्यय का अनुमान लगाने के आधार के रूप में पिछली, समान परियोजनाओं के वास्तविक व्यय का उपयोग करना है।

प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज (पीएमबीओके) के अनुसार प्रोजेक्ट टाइम मैनेजमेंट प्रक्रियाओं में सम्मिलित हैं:

योजना अनुसूची प्रबंधन
गतिविधियों को परिभाषित करें।
अनुक्रम गतिविधियाँ
गतिविधि संसाधनों का अनुमान लगाएं।
अनुमानित गतिविधि अवधि का अनुमान लगाएं।
अनुसूची विकसित करें।
नियंत्रण अनुसूची

गतिविधियों को परिभाषित करें

इनपुट: प्रबंधन योजना, स्कोप बेसलाइन, उद्यम पर्यावरणीय कारक, संगठनात्मक प्रक्रिया संपत्तियां हैं।
उपकरण: अपघटन, रोलिंग-वेव योजना, विशेषज्ञ निर्णय हैं।
आउटपुट: गतिविधि सूची, गतिविधि विशेषताएँ, माइलस्टोन सूची हैं।

गतिविधि अनुक्रमण

इनपुट: परियोजना स्कोप स्टेटमेंट, गतिविधि सूची, गतिविधि विशेषताएँ, माइलस्टोन सूची, स्वीकृत परिवर्तन अनुरोध हैं।
टूल्स: प्राथमिकता आरेखण विधि (पीडीएम), एरो आरेखण विधि (एडीएम), अनुसूची नेटवर्क टेम्प्लेट, निर्भरता डीजनरेशन, लीड और लैग प्रारम्भ करना है।
आउटपुट: परियोजना अनुसूची नेटवर्क आरेख, गतिविधि सूची अपडेट, गतिविधि विशेषताएँ अपडेट, अनुरोध परिवर्तन हैं।

गतिविधि संसाधन का आकलन

इनपुट: एंटरप्राइज़ पर्यावरण फैक्टरिंग, संगठनात्मक प्रक्रिया संपत्ति, गतिविधि सूची, गतिविधि विशेषताएँ, संसाधन उपलब्धता, परियोजना प्रबंधन योजना हैं।
उपकरण: विशेषज्ञ निर्णय संग्रह, वैकल्पिक विश्लेषण, प्रकाशन अनुमान डेटा, परियोजना प्रबंधन सॉफ्टवेयर कार्यान्वयन, नीचे से ऊपर अनुमान लगाना है।
आउटपुट: गतिविधि संसाधन आवश्यकताएँ, गतिविधि विशेषताएँ, संसाधन विश्लेषण संरचना, संसाधन कैलेंडर, अनुरोध परिवर्तन अपडेट हैं।

गतिविधि अवधि का अनुमान

इनपुट: एंटरप्राइज़ पर्यावरणीय कारक, संगठन प्रक्रिया परिसंपत्तियाँ, परियोजना स्कोप स्टेटमेंट, गतिविधि सूची, गतिविधि विशेषताएँ, गतिविधि संसाधन आवश्यकताएँ, संसाधन कैलेंडर, परियोजना प्रबंधन योजना, संकट रजिस्टर, गतिविधि व्यय अनुमान हैं।
उपकरण: विशेषज्ञ निर्णय संग्रह, अनुरूप अनुमान, पैरामीट्रिक अनुमान, नीचे से ऊपर अनुमान, दो-बिंदु अनुमान, तीन-बिंदु अनुमान, आरक्षित विश्लेषण हैं।
आउटपुट: गतिविधि अवधि अनुमान, गतिविधि विशेषता अपडेट और अनुमान हैं।

अनुसूची विकास

इनपुट: संगठनात्मक प्रक्रिया परिसंपत्तियां, परियोजना सीमा विवरण, गतिविधि सूची, गतिविधि विशेषताएँ, परियोजना अनुसूची नेटवर्क आरेख, गतिविधि संसाधन आवश्यकताएँ, संसाधन कैलेंडर, गतिविधि अवधि अनुमान, परियोजना प्रबंधन योजना, संकट रजिस्टर हैं।
टूल्स: अनुसूची नेटवर्क विश्लेषण, क्रिटिकल पाथ विधि, अनुसूची संपीड़न, व्हाट इफ परिदृश्य विश्लेषण, रिसोर्स लेवलिंग, क्रिटिकल चेन मेथड, परियोजना मैनेजमेंट सॉफ्टवेयर, कैलेंडर प्रारम्भ करना, लीड और लैग को समायोजित करना, अनुसूची प्रारूप हैं।
आउटपुट: परियोजना शेड्यूल, अनुसूची प्रारूप डेटा, अनुसूची बेसलाइन, संसाधन आवश्यकताएं अपडेट, गतिविधि विशेषताएँ, परियोजना कैलेंडर अपडेट, अनुरोध परिवर्तन, परियोजना प्रबंधन योजना अपडेट, अनुसूची प्रबंधन योजना अपडेट हैं।

अनुसूची नियंत्रण

इनपुट: अनुसूची प्रबंधन योजना, अनुसूची बेसलाइन, प्रदर्शन रिपोर्ट, स्वीकृत परिवर्तन अनुरोध हैं।
उपकरण: प्रगतिशील विस्तार रिपोर्टिंग, अनुसूची परिवर्तन नियंत्रण प्रणाली, प्रदर्शन माप, परियोजना प्रबंधन सॉफ्टवेयर, विचरण, विश्लेषण, अनुसूची तुलना बार चार्ट हैं।
आउटपुट: अनुसूची प्रारूप डेटा अपडेट, अनुसूची बेसलाइन प्रदर्शन माप, अनुरोधित परिवर्तन, अनुशंसित सुधारात्मक कार्रवाइयां, संगठनात्मक प्रक्रिया संपत्तियां, गतिविधि सूची अपडेट, गतिविधि विशेषता अपडेट, परियोजना प्रबंधन योजना अपडेट हैं।

'टाइम' प्रक्रिया समूह की जटिल प्रकृति के कारण परियोजना प्रबंधन क्रेडेंशियल पीएमआई शेड्यूलिंग प्रोफेशनल (पीएमआई-एसपी) बनाया गया था।

व्यय

परियोजना व्यय का अनुमान विकसित करने के लिए कई चर पर निर्भर करता है जिसमें सम्मिलित हैं: संसाधन, कार्य पैकेज जैसे श्रम दर और व्यय भिन्नता उत्पन्न करने वाले कारकों को अल्प करना या नियंत्रित करना है। व्यय में उपयोग किए जाने वाले उपकरण हैं, संकट प्रबंधन, व्यय आकस्मिकता, व्यय वृद्धि और अप्रत्यक्ष व्यय हैं। किन्तु निश्चित और परिवर्तनीय व्यय के लिए इस मूलभूत लेखांकन दृष्टिकोण से परे, जिस आर्थिक व्यय पर विचार किया जाना चाहिए उसमें श्रमिक कौशल और उत्पादकता सम्मिलित है जिसकी गणना विभिन्न परियोजना व्यय अनुमान उपकरणों का उपयोग करके की जाती है। यह तब महत्वपूर्ण है जब कंपनियां अस्थायी या अनुबंध कर्मचारियों को नियुक्त करती हैं या कार्य को आउटसोर्स करती हैं।

व्यय प्रक्रिया क्षेत्र

व्यय अनुमान गतिविधियों को पूर्ण करने के लिए आवश्यक सभी संसाधनों के व्यय का अनुमान है।
व्यय आधार रेखा स्थापित करने के लिए संसाधनों, कार्य पैकेजों और गतिविधियों के अनुमानित व्यय को एकत्रित करके व्यय बजट बनाना है।
व्यय नियंत्रण - व्यय में उतार-चढ़ाव और भिन्नता उत्पन्न करने वाले कारकों को विभिन्न व्यय प्रबंधन उपकरणों का उपयोग करके प्रभावित और नियंत्रित किया जा सकता है।

परियोजना प्रबंधन व्यय आकलन उपकरण^[15]

अनुरूप अनुमान: वर्तमान परियोजना की व्यय निर्धारित करने के लिए समान परियोजना की व्यय का उपयोग करना है।
संसाधन व्यय दरों का निर्धारण: अनुमान या अनुमान के माध्यम से एकत्रित इकाई द्वारा माल और श्रम का व्यय है।
नीचे से ऊपर का आकलन: निम्नतम स्तर के कार्य पैकेज विवरण का उपयोग करना और उससे जुड़ी व्यय का सारांश बनाना होता है। फिर इसे उच्च स्तर तक ले जाने का लक्ष्य रखा गया और परियोजना के पूर्ण व्यय की गणना की गई।
पैरामीट्रिक अनुमान: ऐतिहासिक डेटा और अन्य चर या प्रवाह के मध्य सांख्यिकीय संबंध को मापना होता है।
विक्रेता वेंडर विश्लेषण: परियोजना के लिए विक्रेताओं द्वारा दी गई कई वेंडर्स का औसत लेना होता है।
रिजर्व विश्लेषण: नेटवर्क पथ पर प्रत्येक गतिविधि की व्यय को एकत्रित करें, फिर परियोजना प्रबंधक द्वारा निर्धारित कारक द्वारा विश्लेषण के अंतिम परिणाम में आकस्मिकता या रिजर्व जोड़ें।
गुणवत्ता विश्लेषण की व्यय : प्रत्येक गतिविधि के लिए उच्चतम गुणवत्ता पर व्यय का अनुमान लगाना है।

किसी परियोजना के लिए व्यय भिन्नता की गणना करने के लिए परियोजना प्रबंधन सॉफ्टवेयर का उपयोग किया जा सकता है।

सीमा

अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए निर्दिष्ट आवश्यकताएँ है। परियोजना को क्या पूर्ण करना चाहिए इसकी समग्र परिभाषा, और अंतिम परिणाम क्या होना चाहिए या पूर्ण होना चाहिए इसका विशिष्ट विवरण है। सीमा का प्रमुख घटक अंतिम उत्पाद की गुणवत्ता (व्यवसाय) है। व्यक्तिगत कार्यों में लगाया गया समय परियोजना की समग्र गुणवत्ता निर्धारित करता है। कुछ कार्यों को पर्याप्त रूप से पूर्ण करने के लिए निश्चित समय की आवश्यकता हो सकती है, किन्तु अधिक समय दिए जाने पर उन्हें असाधारण रूप से पूर्ण किया जा सकता है। किसी बड़े परियोजना के समय, गुणवत्ता का समय और व्यय (या इसके विपरीत) पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ सकता है।

साथ में, इन तीन बाधाओं ने ऑन टाइम, ऑन स्पेक, ऑन बजट वाक्यांश को उत्पन्न किया है। इस स्थिति में, शब्द "स्कोप" को "स्पेसिफ़िकेशन)" से प्रतिस्थापित किया जाता है।

परियोजना बाधा प्रारूप का विकास

पीएमबीओके के अनुसार परियोजना प्रबंधन स्टार

त्रिभुज प्रारूप की व्याख्या

स्टार प्रारूप की व्याख्या, ध्यान दें कि संकट और गुणवत्ता की अदला-बदली की जाती है।

परंपरागत रूप से परियोजना बाधा प्रारूप ने तीन प्रमुख बाधाओं को पहचाना; व्यय, समय और सीमा ये बाधाएँ ज्यामितीय अनुपात के साथ त्रिभुज का निर्माण करती हैं जो इन कारकों के मध्य स्थिर अन्योन्याश्रित संबंध को दर्शाता है। यदि इनमें से किसी कारक को स्थानांतरित करने की आवश्यकता है तो कम से कम अन्य कारकों में से में भी हेरफेर किया जाना चाहिए।^[16]

त्रिभुज प्रारूप की मुख्यधारा की स्वीकृति के साथ, व्यय और समय का निरंतर प्रतिनिधित्व किया जाता है। चूँकि, त्रिकोण के चित्रण या संबंधित परियोजना की धारणा के संदर्भ में स्कोप का उपयोग प्रायः परस्पर विनिमय के लिए किया जाता है। सीमा / लक्ष्य / उत्पाद / वितरण योग्य / गुणवत्ता / प्रदर्शन / आउटपुट सभी इसके अपेक्षाकृत समान और सामान्य भिन्नता वाले उदाहरण हैं, जबकि 'पीपल रिसोर्सेज' का उपरोक्त सुझाव अधिक विशिष्ट व्याख्या प्रदान करता है।

विविधताओं का यह व्यापक उपयोग तीसरे बाधा शब्द की बारीकियों द्वारा की गई अस्पष्टता के स्तर और निश्चित रूप से त्रिभुज प्रारूप के लचीलेपन में मूल्य के स्तर को दर्शाता है। यह अस्पष्टता किसी परियोजना के आउटपुट और परियोजना की प्रक्रिया के मध्य धुंधला फोकस की अनुमति देती है, ऊपर दिए गए उदाहरण के शब्दों में दोनों संदर्भों में संभावित रूप से भिन्न-भिन्न प्रेरणा होती है। व्यय और समय/डिलीवरी दोनों शीर्ष स्तर की परियोजना के इनपुट का प्रतिनिधित्व करते हैं।

'परियोजना डायमंड' प्रारूप ^[17] स्कोप और गुणवत्ता को भिन्न-भिन्न 'तीसरी' बाधा के रूप में सम्मिलित करके इस धुंधले फोकस को उत्पन्न करता है। जबकि परियोजना प्रबंधन की बढ़ती परिपक्वता को स्वीकार करते हुए, प्रमुख अवरोधक कारक के रूप में गुणवत्ता को जोड़ने में योग्यता है, इस प्रारूप में अभी भी आउटपुट और प्रक्रिया के मध्य स्पष्टता का अभाव है। चूँकि, डायमंड प्रारूप त्रिभुजों के बिंदुओं के मध्य स्थिर अंतर्संबंध की सादृश्यता को नहीं दर्शाता है।

पीएमबीओके 4.0 ने निरिक्षण और प्रबंधन के लिए 6 कारकों के साथ ट्रिपल बाधा पर आधारित विकसित प्रारूप प्रस्तुत किया।^[18] इसे 6 बिंदुओं वाले तारे के रूप में चित्रित किया गया है जो त्रिकोण सादृश्य (दो अतिव्यापी त्रिकोण) की ताकत को बनाए रखता है, जबकि एक ही समय में एक त्रिकोण पर परियोजना इनपुट/आउटपुट कारकों और दूसरे पर परियोजना प्रक्रियाओं के कारकों के मध्य पृथक्करण और संबंध का प्रतिनिधित्व करता है। स्टार चर हैं:

इनपुट-आउटपुट त्रिकोण
- सीमा
- व्यय
- समय
प्रक्रिया त्रिकोण
- संकट
- गुणवत्ता
- संसाधन

तीसरी बाधा की अस्पष्टता और परियोजना डायमंड के सुझावों पर विचार करते समय; इसके अतिरिक्त परियोजना के लक्ष्य या उत्पाद को तीसरी बाधा के रूप में मानना संभव है, जो कि उप कारकों स्कोप और गुणवत्ता से बना है। किसी परियोजना के आउटपुट के संदर्भ में सीमा और गुणवत्ता दोनों को समायोजित किया जा सकता है जिसके परिणामस्वरूप लक्ष्य/उत्पाद में समग्र हेरफेर हो सकता है। इस व्याख्या में मूल त्रिकोण इनपुट/आउटपुट फॉर्म में चार प्रमुख कारक सम्मिलित हैं। इसे पीएमबीओके स्टार में भी सम्मिलित किया जा सकता है जो दर्शाता है कि विशेष रूप से परियोजना आउटपुट और प्रक्रिया के संदर्भ में गुणवत्ता का निरिक्षण अलग से किया जा सकता है। इस सुझाव के अतिरिक्त, लक्ष्य शब्द का उपयोग परिवर्तन पहल आउटपुट का सबसे अच्छा प्रतिनिधित्व कर सकता है, जबकि उत्पाद अधिक मूर्त आउटपुट का सबसे अच्छा प्रतिनिधित्व कर सकता है।^[19]

परियोजना सफलता मानदंड का विकास

ट्रिपल बाधाएँ न्यूनतम संख्या में परियोजना सफलता पैरामीटर का प्रतिनिधित्व करती हैं जो अपने आप में पर्याप्त नहीं हैं। इस प्रकार, परिवर्तन के सिद्धांत के आधार पर परियोजना की सफलता के विभिन्न पैरामीटर को परिभाषित और विस्तारित करने के लिए कई अध्ययन किए गए हैं जो कि मुलभूत इनपुट-प्रक्रिया-आउटपुट श्रृंखला है।

बैनरमैन (2008) ने बहुस्तरीय परियोजना सफलता प्रारूप का प्रस्ताव रखा जिसमें परियोजना की सफलता के पांच L स्तर सम्मिलित हैं अर्थात टीम, परियोजना प्रबंधन, वितरण योग्य, व्यावसायिक और रणनीतिक हैं।^[20]

2012 में यूएनडीपी ने रूपरेखा का प्रस्ताव रखा जिसमें परियोजना की सफलता के छह चरण हैं अर्थात इनपुट, प्रक्रिया, आउटपुट, परिणाम और प्रभाव हैं।^[21]

जिदान एट अल (2016) ने परियोजना की सफलता की योजना बनाने और उसका आकलन करने के लिए परिणाम रूपरेखा को पेस्टोल रूपरेखा में विस्तारित किया, जिसका उपयोग दक्षता और प्रभावशीलता के संदर्भ में प्रत्येक परियोजना पर व्यय किए गए धन के मूल्य का मूल्यांकन करने के लिए किया जा सकता है।^[22]

इसलिए, यथासंभव समग्र रूप से परियोजना की सफलता की योजना बनाने और मूल्यांकन करने के लिए ट्रिपल बाधाओं को विभिन्न रूपरेखाओं में विकसित किया गया है।

यह भी देखें

गुणवत्ता, व्यय, वितरण
त्रिलम्मा
टर्नेरी कथानक

संदर्भ

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बाहरी संबंध

Media related to Project Management Triangle at Wikimedia Commons

[1] Atkinson, Roger (December 1999). "Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria". International Journal of Project Management. 17 (6): 337–342. doi:10.1016/S0263-7863(98)00069-6.

[2] Wyngaard, Charles Van (2012). "Theory of the Triple Constraint – a Conceptual Review". 2012 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management: 1991–1997. doi:10.1109/IEEM.2012.6838095. ISBN 978-1-4673-2945-3. S2CID 12434391.

[3] "The project triangle".

[4] ttps://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2018/11/pmwl-barnes-how-it-all-began-pmwt-july-2006.pdf^{[bare URL PDF]}

[5] Brooks, Frederick (1995). पौराणिक मानव-महीना (Anniversary ed.). Boston, MA, USA: Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. ISBN 0-201-83595-9.

[6] Erik Bethke (2003). Game Development and Production. p.65.

[7] Michael W. Newell, Marina N. Grashina (2004). The Project Management Question and Answer Book. p.8

[8] Pamela McGhee, Peter McAliney (2007). Painless Project Management. p.74.

[9] Michael Gentile, Ronald D. Collette, Thomas D. August (2005). The CISO Handbook. p.172

[10] Ralph, Paul; Kelly, Paul (2014). "सॉफ्टवेयर इंजीनियरिंग की सफलता के आयाम". Proceedings of the 36th International Conference on Software Engineering. Icse 2014. ACM: 24–35. doi:10.1145/2568225.2568261. ISBN 978-1-4503-2756-5. S2CID 14897722.

[11] Shenhar, A.; Dvir, Dov (1997). "परियोजना की सफलता के आयामों का मानचित्रण". Project Management Journal. 28 (2): 5–13.

[12] Delone, William H.; McLean, Ephraim R. (1 April 2003). "The DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year Update". Journal of Management Information Systems. 19 (4): 9–30. doi:10.1080/07421222.2003.11045748. ISSN 0742-1222.

[13] Carl S. Chatfield, Timothy D. Johnson (2003). Microsoft Office Project 2003 Step by Step: Step by Step. P. 476

[lewis-14] Lewis, James P. (2005). Project Planning, Scheduling & Control, 4E. McGraw Hill. ISBN 978-0-07-146037-8.

[15] PMBOK Third Edition 2004 p.165

[Chatfield-16] (Chatfield, Carl. "A short course in project management". Microsoft.)

[17] (Brown, Craig. "It used to be the Iron Triangle". Better Project.)

[18] Project Management Institute (2009) A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide. Chapter 1

[19] Brem (2011) T214 Understanding Complex Systems – TMA02. Q4

[20] Bannerman (2008) https://www.pmi.org/learning/library/defining-project-success-multilevel-framework-7096

[21] UNDP (2012) Overview of the development results framework

[22] Zidane (2016) https://www.researchgate.net/publication/308727415_PESTOL_-_Framework_for_Project_Evaluation_on_Strategic_Tactical_and_Operational_Levels

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 {{short description|Model of the constraints of&nbsp;project management}}
-{{Multiple issues|
+[[File:Project-triangle-en.svg|thumb|परियोजना प्रबंधन त्रिकोण]]'''परियोजना प्रबंधन त्रिकोण''' (जिसे ट्रिपल बाधा, लौह त्रिकोण और परियोजना त्रिकोण भी कहा जाता है) [[परियोजना प्रबंधन]] की बाधाओं का प्रारूप है। चूँकि इसकी उत्पत्ति स्पष्ट नहीं है, इसका उपयोग कम से कम 1950 के दशक से किया जा रहा है।<ref>{{cite journal|last1=Atkinson|first1=Roger|title=Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria|journal=International Journal of Project Management|date=December 1999|volume=17|issue=6|pages=337–342|doi=10.1016/S0263-7863(98)00069-6}}</ref> इसका तर्क है कि:
-{{Original research|date=October 2008}}
+# कार्य की [[गुणवत्ता (व्यवसाय)|गुणवत्ता]] परियोजना के बजट, समय सीमा और सीमा (सुविधाओं) से बाधित होती है।
-{{More citations needed|date=December 2008}}
+# [[प्रोजेक्ट मैनेजर|परियोजना मैनेजर]] बाधाओं के मध्य व्यापार कर सकता है।
-}}
+# बाधा में परिवर्तन की भरपाई के लिए अन्य बाधाओं में परिवर्तन की आवश्यकता होती है अन्यथा गुणवत्ता प्रभावित होगी।
-[[File:Project-triangle-en.svg|thumb|परियोजना प्रबंधन त्रिकोण]][[परियोजना प्रबंधन]] त्रिकोण (जिसे ''ट्रिपल बाधा'', ''लौह त्रिकोण'' और ''प्रोजेक्ट त्रिकोण'' भी कहा जाता है) परियोजना प्रबंधन की बाधाओं का एक मॉडल है। हालाँकि इसकी उत्पत्ति स्पष्ट नहीं है, इसका उपयोग कम से कम 1950 के दशक से किया जा रहा है।<ref>{{cite journal|last1=Atkinson|first1=Roger|title=Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria|journal=International Journal of Project Management|date=December 1999|volume=17|issue=6|pages=337–342|doi=10.1016/S0263-7863(98)00069-6}}</ref> इसका तर्क है कि:
+उदाहरण के लिए, बजट बढ़ाकर या सीमा में कटौती करके किसी परियोजना को शीघ्रता से पूर्ण किया जा सकता है। इसी प्रकार, बढ़ते सीमा के लिए बजट और अनुसूची में समान वृद्धि की आवश्यकता हो सकती है। अनुसूची या सीमा को समायोजित किए बिना बजट में कटौती करने से गुणवत्ता अल्प हो जाएगी।
-# कार्य की [[गुणवत्ता (व्यवसाय)]] परियोजना के बजट, समय सीमा और दायरे (सुविधाओं) से बाधित होती है।
-# [[प्रोजेक्ट मैनेजर]] बाधाओं के बीच व्यापार कर सकता है।
-# एक बाधा में परिवर्तन की भरपाई के लिए दूसरों में परिवर्तन की आवश्यकता होती है अन्यथा गुणवत्ता प्रभावित होगी।
-उदाहरण के लिए, बजट बढ़ाकर या दायरे में कटौती करके किसी प्रोजेक्ट को तेजी से पूरा किया जा सकता है। इसी प्रकार, बढ़ते दायरे के लिए बजट और शेड्यूल में समान वृद्धि की आवश्यकता हो सकती है। शेड्यूल या दायरे को समायोजित किए बिना बजट में कटौती करने से गुणवत्ता कम हो जाएगी।
- अच्छा, तेज़, सस्ता। दो चुनें। जैसा कि व्यापार संतुलन के सामान्य नियम में कहा गया है (अक्सर इसे इस रूप में व्यक्त किया जाता है कि आप जो भुगतान करते हैं वह आपको मिलता है।) जिसका श्रेय [[जॉन रस्किन]] को दिया जाता है लेकिन बिना किसी सबूत के और इसी तरह के बयानों का उपयोग अक्सर त्रिकोण की बाधाओं को संक्षेप में बताने के लिए किया जाता है।<ref>{{Cite journal|url=https://www.academia.edu/8294762|title=Theory of the Triple Constraint – a Conceptual Review|last1=Wyngaard|first1=Charles Van|journal=2012 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management |year=2012 |pages=1991–1997 |doi=10.1109/IEEM.2012.6838095 |isbn=978-1-4673-2945-3 |s2cid=12434391 }}</ref><ref>{{Cite web|url=https://support.microsoft.com/en-us/office/the-project-triangle-8c892e06-d761-4d40-8e1f-17b33fdcf810|title = The project triangle}}</ref> [[मार्टिन बार्न्स (इंजीनियर)]] (1968) ने अपनी पीएचडी थीसिस में लागत, समय और संसाधनों (सीटीआर) के आधार पर एक परियोजना लागत मॉडल का प्रस्ताव रखा और 1969 में, उन्होंने अनुबंध नियंत्रण में समय और लागत नामक एक पाठ्यक्रम डिजाइन किया जिसमें उन्होंने प्रत्येक के साथ एक त्रिकोण बनाया। लागत, समय और गुणवत्ता (सीटीक्यू) का प्रतिनिधित्व करने वाला शीर्ष।<ref>https://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2018/11/pmwl-barnes-how-it-all-began-pmwt-july-2006.pdf {{Bare URL PDF|date=March 2022}}</ref> बाद में, उन्होंने प्रदर्शन के साथ गुणवत्ता का विस्तार किया और CTQ बन गए। यह समझा जाता है कि त्रिभुज का क्षेत्रफल एक परियोजना के दायरे को दर्शाता है जो एक निश्चित लागत और समय के लिए तय और ज्ञात है। वास्तव में दायरा लागत, समय और प्रदर्शन का एक कार्य हो सकता है, जिसके लिए कारकों के बीच व्यापार की आवश्यकता होती है।
+जैसा कि व्यापार संतुलन के सामान्य नियम में कहा गया है (प्रायः इसे इस रूप में व्यक्त किया जाता है कि आप जो भुगतान करते हैं वह आपको मिलता है।) जिसका श्रेय [[जॉन रस्किन]] को दिया जाता है किन्तु बिना किसी प्रमाण के और इसी प्रकार के कथनों का उपयोग प्रायः त्रिकोण की बाधाओं को संक्षेप में बताने के लिए किया जाता है।<ref>{{Cite journal|url=https://www.academia.edu/8294762|title=Theory of the Triple Constraint – a Conceptual Review|last1=Wyngaard|first1=Charles Van|journal=2012 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management |year=2012 |pages=1991–1997 |doi=10.1109/IEEM.2012.6838095 |isbn=978-1-4673-2945-3 |s2cid=12434391 }}</ref><ref>{{Cite web|url=https://support.microsoft.com/en-us/office/the-project-triangle-8c892e06-d761-4d40-8e1f-17b33fdcf810|title = The project triangle}}</ref> [[मार्टिन बार्न्स (इंजीनियर)]] (1968) ने अपनी पीएचडी थीसिस में व्यय, समय और संसाधनों (सीटीआर) के आधार पर परियोजना व्यय प्रारूप का प्रस्ताव रखा और 1969 में, उन्होंने अनुबंध नियंत्रण में समय और व्यय नामक पाठ्यक्रम डिजाइन किया जिसमें उन्होंने प्रत्येक के साथ त्रिकोण बनाया। व्यय, समय और गुणवत्ता (सीटीक्यू) का प्रतिनिधित्व करने वाला शीर्ष है।<ref>https://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2018/11/pmwl-barnes-how-it-all-began-pmwt-july-2006.pdf {{Bare URL PDF|date=March 2022}}</ref> अंत में, उन्होंने प्रदर्शन के साथ गुणवत्ता का विस्तार किया और सीटीक्यू बन गए। यह समझा जाता है कि त्रिभुज का क्षेत्रफल परियोजना के सीमाको दर्शाता है जो निश्चित व्यय और समय के लिए निश्चित और ज्ञात है। वास्तव में सीमित व्यय, समय और प्रदर्शन का कार्य हो सकता है, जिसके लिए कारकों के मध्य व्यापार की आवश्यकता होती है।
-हालाँकि, व्यवहार में, बाधाओं के बीच व्यापार करना हमेशा संभव नहीं होता है। उदाहरण के लिए, पूरी तरह से कर्मचारियों वाले प्रोजेक्ट पर पैसा (और लोग) फेंकने से यह धीमा हो सकता है।<ref>{{cite book|last1=Brooks|first1=Frederick|title=पौराणिक मानव-महीना|date=1995|publisher=Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc.|location=Boston, MA, USA|isbn=0-201-83595-9|edition=Anniversary|url-access=registration|url=https://archive.org/details/mythicalmonth00broo}}</ref> इसके अलावा, खराब ढंग से चलने वाली परियोजनाओं में गुणवत्ता पर प्रतिकूल प्रभाव डाले बिना बजट, शेड्यूल या दायरे में सुधार करना अक्सर असंभव होता है।
+चूँकि, व्यवहार में, बाधाओं के मध्य व्यापार करना सदैव संभव नहीं होता है। उदाहरण के लिए, पूर्ण रूप से कर्मचारियों वाली परियोजना पर पैसा (और लोग) फेंकने से यह धीमा हो सकता है।<ref>{{cite book|last1=Brooks|first1=Frederick|title=पौराणिक मानव-महीना|date=1995|publisher=Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc.|location=Boston, MA, USA|isbn=0-201-83595-9|edition=Anniversary|url-access=registration|url=https://archive.org/details/mythicalmonth00broo}}</ref> इसके अतिरिक्त, खराब रूप से चलने वाली परियोजनाओं में गुणवत्ता पर प्रतिकूल प्रभाव डाले बिना बजट, अनुसूची या सीमामें सुधार करना प्रायः असंभव होता है।
-परियोजना प्रबंधन त्रिभुज का उपयोग परियोजनाओं का विश्लेषण करने के लिए किया जाता है।<ref>Erik Bethke (2003). ''Game Development and Production''. p.65.</ref> स्थापित बजट और कार्यक्रम के भीतर, उचित गुणवत्ता पर, आवश्यक दायरे को पूरा करने के रूप में सफलता को परिभाषित करने के लिए अक्सर इसका दुरुपयोग किया जाता है।<ref>Michael W. Newell, Marina N. Grashina (2004). ''The Project Management Question and Answer Book''. p.8</ref><ref>Pamela McGhee, Peter McAliney (2007). ''Painless Project Management''. p.74.</ref><ref>Michael Gentile, Ronald D. Collette, Thomas D. August (2005). ''The CISO Handbook''. p.172</ref> परियोजना प्रबंधन त्रिभुज को परियोजना की सफलता के मॉडल के रूप में अपर्याप्त माना जाता है क्योंकि यह हितधारकों पर प्रभाव सहित सफलता के महत्वपूर्ण आयामों को छोड़ देता है।<ref>{{cite journal|last1=Ralph|first1=Paul|last2=Kelly|first2=Paul|title=सॉफ्टवेयर इंजीनियरिंग की सफलता के आयाम|journal=Proceedings of the 36th International Conference on Software Engineering|series=Icse 2014|date=2014|pages=24–35|doi=10.1145/2568225.2568261|url=http://dl.acm.org/citation.cfm?id=2568261|publisher=ACM|isbn=978-1-4503-2756-5|s2cid=14897722}}</ref> सीखना<ref>{{cite journal|last1=Shenhar|first1=A.|last2=Dvir|first2=Dov|title=परियोजना की सफलता के आयामों का मानचित्रण|journal=Project Management Journal|date=1997|volume=28|issue=2|pages=5–13}}</ref> और उपयोगकर्ता संतुष्टि.<ref>{{cite journal|last1=Delone|first1=William H.|last2=McLean|first2=Ephraim R.|title=The DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year Update|journal=Journal of Management Information Systems|date=1 April 2003|volume=19|issue=4|pages=9–30|doi=10.1080/07421222.2003.11045748|issn=0742-1222}}</ref> इसके बाद, बुनियादी ट्रिपल बाधाओं के कई संवर्द्धन प्रस्तावित किए गए हैं जैसे हीरा मॉडल, पिरामिड मॉडल, छह या एकाधिक बाधाएं और बाधाओं का सिद्धांत। तदनुसार, परियोजना सफलता मानदंड को भी तीन से बढ़ाकर कई मापदंडों तक कर दिया गया है।
+परियोजना प्रबंधन त्रिभुज का उपयोग परियोजनाओं का विश्लेषण करने के लिए किया जाता है।<ref>Erik Bethke (2003). ''Game Development and Production''. p.65.</ref> स्थापित बजट और कार्यक्रम के अंदर, उचित गुणवत्ता पर, आवश्यक सीमाको पूर्ण करने के रूप में सफलता को परिभाषित करने के लिए प्रायः इसका दुरुपयोग किया जाता है।<ref>Michael W. Newell, Marina N. Grashina (2004). ''The Project Management Question and Answer Book''. p.8</ref><ref>Pamela McGhee, Peter McAliney (2007). ''Painless Project Management''. p.74.</ref><ref>Michael Gentile, Ronald D. Collette, Thomas D. August (2005). ''The CISO Handbook''. p.172</ref> परियोजना प्रबंधन त्रिभुज को परियोजना की सफलता के प्रारूप के रूप में अपर्याप्त माना जाता है क्योंकि यह हितधारकों पर प्रभाव, सीखने और उपयोगकर्ता की संतुष्टि सहित सफलता के महत्वपूर्ण आयामों को त्याग देता है।<ref>{{cite journal|last1=Ralph|first1=Paul|last2=Kelly|first2=Paul|title=सॉफ्टवेयर इंजीनियरिंग की सफलता के आयाम|journal=Proceedings of the 36th International Conference on Software Engineering|series=Icse 2014|date=2014|pages=24–35|doi=10.1145/2568225.2568261|url=http://dl.acm.org/citation.cfm?id=2568261|publisher=ACM|isbn=978-1-4503-2756-5|s2cid=14897722}}</ref><ref>{{cite journal|last1=Shenhar|first1=A.|last2=Dvir|first2=Dov|title=परियोजना की सफलता के आयामों का मानचित्रण|journal=Project Management Journal|date=1997|volume=28|issue=2|pages=5–13}}</ref><ref>{{cite journal|last1=Delone|first1=William H.|last2=McLean|first2=Ephraim R.|title=The DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year Update|journal=Journal of Management Information Systems|date=1 April 2003|volume=19|issue=4|pages=9–30|doi=10.1080/07421222.2003.11045748|issn=0742-1222}}</ref> इसके पश्चात, मुलभूत ट्रिपल बाधाओं के कई संवर्द्धन प्रस्तावित किए गए हैं जैसे हीरा प्रारूप, पिरामिड प्रारूप, छह या एकाधिक बाधाएं और बाधाओं का सिद्धांत है। तदनुसार, परियोजना सफलता मानदंड को भी तीन से बढ़ाकर कई पैरामीटर तक कर दिया गया है।
-== सिंहावलोकन ==
+== अवलोकन ==
-समय की कमी से तात्पर्य किसी परियोजना को पूरा करने के लिए उपलब्ध समय की मात्रा से है। लागत बाधा परियोजना के लिए उपलब्ध बजट राशि को संदर्भित करती है। कार्यक्षेत्र बाधा से तात्पर्य यह है कि परियोजना के अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए क्या किया जाना चाहिए। ये तीन बाधाएं अक्सर प्रतिस्पर्धी बाधाएं होती हैं: बढ़े हुए दायरे का मतलब आम तौर पर बढ़ा हुआ समय और बढ़ी हुई लागत होता है, एक सख्त समय की बाधा का मतलब बढ़ी हुई लागत और कम दायरा हो सकता है, और एक सख्त बजट का मतलब बढ़ा हुआ समय और कम दायरा हो सकता है।
+समय की अल्पता से तात्पर्य किसी परियोजना को पूर्ण करने के लिए उपलब्ध समय की मात्रा से है। व्यय बाधा परियोजना के लिए उपलब्ध बजट राशि को संदर्भित करती है। कार्यक्षेत्र बाधा से तात्पर्य यह है कि परियोजना के अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए क्या किया जाना चाहिए। ये तीन बाधाएं प्रायः प्रतिस्पर्धी बाधाएं होती हैं:  बढ़ी हुई सीमा का तात्पर्य सामान्यतः बढ़ा हुआ समय और बढ़ी हुई व्यय होता है, सख्त समय की बाधा का तात्पर्य बढ़ी हुई व्यय और अल्प सीमित हो सकता है, और सख्त बजट का तात्पर्य बढ़ा हुआ समय और अल्प सीमित हो सकता है।
-परियोजना प्रबंधन का अनुशासन उन उपकरणों और तकनीकों को प्रदान करने के बारे में है जो परियोजना टीम (सिर्फ परियोजना प्रबंधक नहीं) को इन बाधाओं को पूरा करने के लिए अपने काम को व्यवस्थित करने में सक्षम बनाते हैं।
+परियोजना प्रबंधन का अनुशासन उन उपकरणों और प्रौद्योगिकी को प्रदान करने के सम्बन्ध में है जो परियोजना टीम (सिर्फ परियोजना प्रबंधक नहीं) को इन बाधाओं को पूर्ण करने के लिए अपने कार्य को व्यवस्थित करने में सक्षम बनाते हैं।
-परियोजना प्रबंधन का एक अन्य दृष्टिकोण वित्त, समय और [[मानव संसाधन]] जैसी तीन बाधाओं पर विचार करना है। यदि आपको किसी कार्य को कम समय में पूरा करने की आवश्यकता है, तो आप अधिक लोगों को समस्या में डाल सकते हैं, जिसके परिणामस्वरूप परियोजना की लागत बढ़ जाएगी, जब तक कि इस [[कार्य (परियोजना प्रबंधन)]] को जल्दी करने से हम परियोजना में कहीं और लागत कम नहीं कर देंगे। एक समान मात्रा से.
+परियोजना प्रबंधन का अन्य दृष्टिकोण वित्त, समय और [[मानव संसाधन]] जैसी तीन बाधाओं पर विचार करना है। यदि आपको किसी कार्य को कम समय में पूर्ण करने की आवश्यकता है, तो आप अधिक लोगों को समस्या में डाल सकते हैं, जिसके परिणामस्वरूप परियोजना की व्यय  बढ़ जाएगी, जब तक कि इस [[कार्य (परियोजना प्रबंधन)|कार्य]] को शीघ्र करने से हम परियोजना में कहीं और व्यय अल्प को समान मात्रा में नहीं कर देंगे।
-एक परियोजना प्रबंधन ग्राफिक सहायता के रूप में, एक त्रिकोण कोनों के बजाय समय, [[संसाधन (परियोजना प्रबंधन)]], और तकनीकी उद्देश्य को त्रिकोण की भुजाओं के रूप में दिखा सकता है।<ref>Carl S. Chatfield, Timothy D. Johnson (2003). ''Microsoft Office Project 2003 Step by Step: Step by Step''. P. 476</ref> [[अमेरिकन मैनेजमेंट एसोसिएशन]] के [[अनुसूची (परियोजना प्रबंधन)]] कोर्स के पूर्व प्रशिक्षक जॉन स्टॉर्क ने इस अवधारणा को दर्शाने के लिए त्रिकोण बाहरी और त्रिकोण आंतरिक नामक त्रिकोणों की एक जोड़ी का उपयोग किया कि किसी परियोजना का इरादा अनुमत समय से पहले या उससे पहले पूरा करना है। बजट, और आवश्यक दायरे को पूरा करने या उससे अधिक करने के लिए। आंतरिक और बाहरी त्रिकोणों के बीच की दूरी तीनों तत्वों में से प्रत्येक के लिए बचाव या आकस्मिकता को दर्शाती है। दूरी से पूर्वाग्रह दिखाया जा सकता है। मजबूत समय पूर्वाग्रह वाली परियोजना का उनका उदाहरण [[अलास्का पाइपलाइन]] था जिसे अनिवार्य रूप से समय पर पूरा किया जाना था, चाहे लागत कुछ भी हो। वर्षों के विकास के बाद, शेड्यूल (परियोजना प्रबंधन) के चार मिनट के भीतर पाइप के अंत से तेल बाहर निकल गया। इस चित्रण में, त्रिभुज का भीतरी भाग प्रभावी रूप से त्रिभुज की बाहरी रेखा के शीर्ष पर था। यह तकनीकी उद्देश्य रेखा के बारे में भी सत्य था। हालाँकि, ट्रायंगल इनर की लागत रेखा बाहर थी क्योंकि परियोजना बजट से काफी अधिक चल रही थी।
+परियोजना प्रबंधन ग्राफिक सहायता के रूप में, त्रिकोण समय, [[संसाधन (परियोजना प्रबंधन)|संसाधन]] और प्रौद्योगिकी उद्देश्य को कोनों के अतिरिक्त त्रिकोण की भुजाओं के रूप में दिखा सकता है।<ref>Carl S. Chatfield, Timothy D. Johnson (2003). ''Microsoft Office Project 2003 Step by Step: Step by Step''. P. 476</ref> [[अमेरिकन मैनेजमेंट एसोसिएशन]] के [[अनुसूची (परियोजना प्रबंधन)|"बेसिक प्रोजेक्ट मैनेजमेंट"]] पाठ्यक्रम के पूर्व प्रशिक्षक जॉन स्टॉर्क ने इस अवधारणा को दर्शाने के लिए त्रिकोण बाहरी और त्रिकोण आंतरिक नामक त्रिकोणों की जोड़ी का उपयोग किया कि किसी परियोजना का उद्देश्य अनुमत समय पर या उससे पूर्व पूर्ण करना है। बजट, और आवश्यक सीमा को पूरा करने या उससे अधिक करने के लिए होता है। आंतरिक और बाहरी त्रिकोणों के मध्य की दूरी तीनों तत्वों में से प्रत्येक के लिए बचाव या आकस्मिकता को दर्शाती है। दूरी से पूर्वाग्रह दिखाया जा सकता है। स्थिर समय पूर्वाग्रह वाली परियोजना का उनका उदाहरण [[अलास्का पाइपलाइन]] था जिसे अनिवार्य रूप से समय पर पूर्ण किया जाना था, चाहे व्यय कुछ भी हो। वर्षों के विकास के पश्चात, निर्धारित समय से चार मिनट के अंदर पाइप के सिरे से तेल बाहर निकल गया। इस चित्रण में, त्रिभुज का आंतरिक भाग प्रभावी रूप से त्रिभुज की बाहरी रेखा के शीर्ष पर था। यह प्रौद्योगिकी उद्देश्य रेखा के सम्बन्ध में भी सत्य था। चूँकि, ट्रायंगल इनर की व्यय रेखा बाहर थी क्योंकि परियोजना बजट से अत्यधिक चल रही थी।
-जेम्स पी. लुईस <ref name="lewis">{{cite book |last=Lewis |first=James P. |title=Project Planning, Scheduling & Control, 4E |year=2005 |publisher=McGraw Hill |isbn=978-0-07-146037-8 }}</ref> सुझाव देता है कि परियोजना का दायरा त्रिभुज के क्षेत्र का प्रतिनिधित्व करता है, और परियोजना की सफलता प्राप्त करने के लिए इसे एक चर के रूप में चुना जा सकता है। वह इस रिश्ते को 'पीसीटीएस' (प्रदर्शन, लागत, समय, दायरा) कहते हैं, और सुझाव देते हैं कि एक परियोजना किसी भी तीन को चुन सकती है।
+जेम्स पी. लुईस <ref name="lewis">{{cite book |last=Lewis |first=James P. |title=Project Planning, Scheduling & Control, 4E |year=2005 |publisher=McGraw Hill |isbn=978-0-07-146037-8 }}</ref> सुझाव देते हैं कि परियोजना की सीमा त्रिभुज के क्षेत्र का प्रतिनिधित्व करती है, और परियोजना की सफलता प्राप्त करने के लिए इसे चर के रूप में चयनित किया जा सकता है। वह इस सम्बन्ध को 'पीसीटीएस' (प्रदर्शन, व्यय, समय, सीमा) कहते हैं, और सुझाव देते हैं कि परियोजना किसी भी तीन का चयन कर सकती है।
-प्रोजेक्ट त्रिकोण का वास्तविक मूल्य किसी भी प्रोजेक्ट में मौजूद जटिलता को दिखाना है। त्रिभुज का समतल क्षेत्र प्राथमिकताओं की लगभग अनंत विविधताओं का प्रतिनिधित्व करता है जो तीन प्रतिस्पर्धी मूल्यों के बीच मौजूद हो सकते हैं। त्रिकोण के भीतर संभव असीमित विविधता को स्वीकार करके, इस ग्राफिक सहायता का उपयोग बेहतर परियोजना निर्णय और योजना की सुविधा प्रदान कर सकता है और टीम के सदस्यों और परियोजना मालिकों के बीच संरेखण सुनिश्चित कर सकता है।
+परियोजना त्रिकोण का वास्तविक मूल्य किसी भी परियोजना में उपस्थित जटिलता को दिखाना है। त्रिभुज का समतल क्षेत्र प्राथमिकताओं की लगभग अनंत विविधताओं का प्रतिनिधित्व करता है जो तीन प्रतिस्पर्धी मूल्यों के मध्य उपस्थित हो सकते हैं। त्रिकोण के अंदर संभव असीमित विविधता को स्वीकार करके, इस ग्राफिक सहायता का उपयोग उत्तम परियोजना निर्णय और योजना की सुविधा प्रदान कर सकता है और टीम के सदस्यों और परियोजना मालिकों के मध्य संरेखण सुनिश्चित कर सकता है।
-== एसटीआर मॉडल ==
+== एसटीआर प्रारूप ==
-एसटीआर मॉडल एक गणितीय मॉडल है जो त्रिकोण मॉडल को रिश्ते के ग्राफिक अमूर्त के रूप में देखता है:
+एसटीआर प्रारूप गणितीय प्रारूप है जो त्रिकोण प्रारूप को सम्बन्ध के ग्राफिक अमूर्त के रूप में देखता है:
 {{center|{{math|Scope {{=}} f(Time × Resources)}}}}
-दायरा जटिलता को संदर्भित करता है (जिसका अर्थ गुणवत्ता या प्रदर्शन भी हो सकता है)। संसाधनों में मानव (श्रमिक), वित्तीय और भौतिक शामिल हैं। ध्यान दें कि इन मूल्यों को असीमित नहीं माना जाता है। उदाहरण के लिए, यदि एक बेकर ओवन में एक घंटे में एक रोटी बना सकता है, तो इसका मतलब यह नहीं है कि ओवन की सीमित क्षमता के कारण दस बेकर एक ही ओवन में एक घंटे में दस रोटियाँ बना सकते हैं।
+सीमा जटिलता को संदर्भित करता है (जिसका अर्थ गुणवत्ता या प्रदर्शन भी हो सकता है)। संसाधनों में मानव (श्रमिक), वित्तीय और भौतिक सम्मिलित हैं। ध्यान दें कि इन मूल्यों को असीमित नहीं माना जाता है। उदाहरण के लिए, यदि बेकर ओवन में एक घंटे में एक रोटी बना सकता है, तो इसका तात्पर्य यह नहीं है कि ओवन की सीमित क्षमता के कारण दस बेकर ही ओवन में घंटे में दस रोटियाँ बना सकते हैं।
 == परियोजना प्रबंधन त्रिकोण विषय ==
 === समय ===
-विश्लेषणात्मक उद्देश्यों के लिए, कई तकनीकों का उपयोग करके एक [[ प्रदेय ]] का उत्पादन करने के लिए आवश्यक समय का आकलन (परियोजना प्रबंधन) किया जाता है। एक तरीका कार्य ब्रेकडाउन संरचना या डब्ल्यूबीएस में प्रलेखित डिलिवरेबल्स का उत्पादन करने के लिए आवश्यक कार्यों की पहचान करना है। प्रत्येक कार्य के लिए कार्य प्रयास का अनुमान लगाया जाता है और उन अनुमानों को अंतिम वितरण योग्य अनुमान में शामिल किया जाता है।
+विश्लेषणात्मक उद्देश्यों के लिए,  किसी[[ प्रदेय | डिलिवरेबल]] को प्रस्तुत करने में लगने वाले समय का अनुमान कई प्रौद्योगिकी का उपयोग करके लगाया जाता है। एक विधि कार्य ब्रेकडाउन संरचना या डब्ल्यूबीएस में प्रलेखित डिलिवरेबल्स का उत्पादन करने के लिए आवश्यक कार्यों की पहचान करना है। प्रत्येक कार्य के लिए कार्य प्रयास का अनुमान लगाया जाता है और उन अनुमानों को अंतिम वितरण योग्य अनुमान में सम्मिलित किया जाता है।
-कार्यों को भी प्राथमिकता दी जाती है, कार्यों के बीच [[निर्भरता (परियोजना प्रबंधन)]] की पहचान की जाती है, और यह जानकारी एक परियोजना अनुसूची में दर्ज की जाती है। कार्यों के बीच निर्भरता समग्र परियोजना की लंबाई (निर्भरता बाधित) को प्रभावित कर सकती है, साथ ही संसाधनों की उपलब्धता (संसाधन बाधित) को भी प्रभावित कर सकती है। समय अन्य सभी संसाधनों एवं लागत श्रेणियों से भिन्न है।
+कार्यों को भी प्राथमिकता दी जाती है, कार्यों के मध्य [[निर्भरता (परियोजना प्रबंधन)|निर्भरता]] की पहचान की जाती है, और यह सूचना परियोजना अनुसूची में अंकित की जाती है। कार्यों के मध्य निर्भरता समग्र परियोजना की लंबाई (निर्भरता बाधित) को प्रभावित कर सकती है, साथ ही संसाधनों की उपलब्धता (संसाधन बाधित) को भी प्रभावित कर सकती है। समय अन्य सभी संसाधनों एवं व्यय श्रेणियों से भिन्न है।
-वर्तमान परियोजना की लागत का अनुमान लगाने के आधार के रूप में पिछली, समान परियोजनाओं की वास्तविक लागत का उपयोग करना।
+वर्तमान परियोजना की व्यय का अनुमान लगाने के आधार के रूप में पिछली, समान परियोजनाओं के वास्तविक व्यय का उपयोग करना है।
-[[परियोजना ज्ञान शरीर का प्रबंधन]] (पीएमबीओके) के अनुसार प्रोजेक्ट टाइम मैनेजमेंट प्रक्रियाओं में शामिल हैं:
+[[परियोजना ज्ञान शरीर का प्रबंधन|प्रोजेक्ट मैनेजमेंट बॉडी ऑफ नॉलेज]] (पीएमबीओके) के अनुसार प्रोजेक्ट टाइम मैनेजमेंट प्रक्रियाओं में सम्मिलित हैं:
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-#इनपुट: प्रबंधन योजना, स्कोप बेसलाइन, उद्यम पर्यावरणीय कारक, संगठनात्मक प्रक्रिया संपत्तियां
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 ==== गतिविधि अनुक्रमण ====
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+#टूल्स: [[प्राथमिकता आरेखण विधि]] (पीडीएम), [[ तीर आरेखण विधि |एरो आरेखण विधि]] (एडीएम), अनुसूची नेटवर्क टेम्प्लेट, निर्भरता डीजनरेशन, लीड और लैग प्रारम्भ करना है।
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+#इनपुट: संगठनात्मक प्रक्रिया परिसंपत्तियां, परियोजना सीमा विवरण, गतिविधि सूची, गतिविधि विशेषताएँ, परियोजना अनुसूची नेटवर्क आरेख, गतिविधि संसाधन आवश्यकताएँ, संसाधन कैलेंडर, गतिविधि अवधि अनुमान, परियोजना प्रबंधन योजना, संकट रजिस्टर हैं।
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+#टूल्स: अनुसूची नेटवर्क विश्लेषण, क्रिटिकल पाथ विधि, अनुसूची संपीड़न, व्हाट इफ परिदृश्य विश्लेषण, रिसोर्स लेवलिंग, क्रिटिकल चेन मेथड, परियोजना मैनेजमेंट सॉफ्टवेयर, कैलेंडर प्रारम्भ करना, लीड और लैग को समायोजित करना, अनुसूची प्रारूप हैं।
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+#इनपुट: अनुसूची प्रबंधन योजना, अनुसूची बेसलाइन, प्रदर्शन रिपोर्ट, स्वीकृत परिवर्तन अनुरोध हैं।
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+#उपकरण: प्रगतिशील विस्तार रिपोर्टिंग, अनुसूची परिवर्तन नियंत्रण प्रणाली, प्रदर्शन माप, परियोजना प्रबंधन सॉफ्टवेयर, विचरण, विश्लेषण, अनुसूची तुलना बार चार्ट हैं।
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 'टाइम' प्रक्रिया समूह की जटिल प्रकृति के कारण परियोजना प्रबंधन क्रेडेंशियल पीएमआई शेड्यूलिंग प्रोफेशनल (पीएमआई-एसपी) बनाया गया था।
-=== लागत ===
+=== व्यय ===
-एक परियोजना लागत का अनुमान विकसित करने के लिए कई चर पर निर्भर करता है जिसमें शामिल हैं: संसाधन, कार्य पैकेज जैसे श्रम दर और लागत भिन्नता पैदा करने वाले कारकों को कम करना या नियंत्रित करना। लागत में उपयोग किए जाने वाले उपकरण हैं, [[जोखिम प्रबंधन]], [[लागत आकस्मिकता]], लागत वृद्धि और अप्रत्यक्ष लागत। लेकिन निश्चित और परिवर्तनीय लागतों के लिए इस बुनियादी लेखांकन दृष्टिकोण से परे, जिस आर्थिक लागत पर विचार किया जाना चाहिए उसमें श्रमिक कौशल और उत्पादकता शामिल है जिसकी गणना विभिन्न परियोजना लागत अनुमान उपकरणों का उपयोग करके की जाती है। यह तब महत्वपूर्ण है जब कंपनियां अस्थायी या अनुबंध कर्मचारियों को नियुक्त करती हैं या काम को आउटसोर्स करती हैं।
+परियोजना व्यय का अनुमान विकसित करने के लिए कई चर पर निर्भर करता है जिसमें सम्मिलित हैं: संसाधन, कार्य पैकेज जैसे श्रम दर और व्यय भिन्नता उत्पन्न करने वाले कारकों को अल्प करना या नियंत्रित करना है। व्यय में उपयोग किए जाने वाले उपकरण हैं, [[जोखिम प्रबंधन|संकट प्रबंधन]], [[लागत आकस्मिकता|व्यय आकस्मिकता]], व्यय वृद्धि और अप्रत्यक्ष व्यय हैं। किन्तु निश्चित और परिवर्तनीय व्यय के लिए इस मूलभूत लेखांकन दृष्टिकोण से परे, जिस आर्थिक व्यय पर विचार किया जाना चाहिए उसमें श्रमिक कौशल और उत्पादकता सम्मिलित है जिसकी गणना विभिन्न परियोजना व्यय अनुमान उपकरणों का उपयोग करके की जाती है। यह तब महत्वपूर्ण है जब कंपनियां अस्थायी या अनुबंध कर्मचारियों को नियुक्त करती हैं या कार्य को आउटसोर्स करती हैं।
-==== लागत प्रक्रिया क्षेत्र ====
+==== व्यय प्रक्रिया क्षेत्र ====
-* लागत अनुमान गतिविधियों को पूरा करने के लिए आवश्यक सभी संसाधनों की लागत का एक अनुमान है।
+* व्यय अनुमान गतिविधियों को पूर्ण करने के लिए आवश्यक सभी संसाधनों के व्यय का अनुमान है।
-* लागत आधार रेखा स्थापित करने के लिए संसाधनों, कार्य पैकेजों और गतिविधियों की अनुमानित लागतों को एकत्रित करके लागत बजट बनाना।
+* व्यय आधार रेखा स्थापित करने के लिए संसाधनों, कार्य पैकेजों और गतिविधियों के अनुमानित व्यय को एकत्रित करके व्यय बजट बनाना है।
-* लागत नियंत्रण - लागत में उतार-चढ़ाव और भिन्नता पैदा करने वाले कारकों को विभिन्न लागत प्रबंधन उपकरणों का उपयोग करके प्रभावित और नियंत्रित किया जा सकता है।
+* व्यय नियंत्रण - व्यय में उतार-चढ़ाव और भिन्नता उत्पन्न करने वाले कारकों को विभिन्न व्यय प्रबंधन उपकरणों का उपयोग करके प्रभावित और नियंत्रित किया जा सकता है।
-===== परियोजना प्रबंधन लागत आकलन उपकरण<ref>PMBOK Third Edition 2004 p.165</ref> =====
+===== परियोजना प्रबंधन व्यय  आकलन उपकरण<ref>PMBOK Third Edition 2004 p.165</ref> =====
-* अनुरूप अनुमान: वर्तमान परियोजना की लागत निर्धारित करने के लिए समान परियोजना की लागत का उपयोग करना
+* अनुरूप अनुमान: वर्तमान परियोजना की व्यय निर्धारित करने के लिए समान परियोजना की व्यय का उपयोग करना है।
-* संसाधन लागत दरों का निर्धारण: अनुमान या अनुमान के माध्यम से एकत्रित इकाई द्वारा माल और श्रम की लागत।
+* संसाधन व्यय दरों का निर्धारण: अनुमान या अनुमान के माध्यम से एकत्रित इकाई द्वारा माल और श्रम का व्यय है।
-* नीचे से ऊपर का आकलन: निम्नतम स्तर के कार्य पैकेज विवरण का उपयोग करना और उससे जुड़ी लागत का सारांश बनाना। फिर इसे उच्च स्तर तक ले जाने का लक्ष्य रखा गया और परियोजना की पूरी लागत की गणना की गई।
+* नीचे से ऊपर का आकलन: निम्नतम स्तर के कार्य पैकेज विवरण का उपयोग करना और उससे जुड़ी व्यय का सारांश बनाना होता है। फिर इसे उच्च स्तर तक ले जाने का लक्ष्य रखा गया और परियोजना के पूर्ण व्यय की गणना की गई।
-* पैरामीट्रिक अनुमान: ऐतिहासिक डेटा और अन्य चर या प्रवाह के बीच सांख्यिकीय संबंध को मापना।
+* पैरामीट्रिक अनुमान: ऐतिहासिक डेटा और अन्य चर या प्रवाह के मध्य सांख्यिकीय संबंध को मापना होता है।
-* विक्रेता बोली विश्लेषण: परियोजना के लिए विक्रेताओं द्वारा दी गई कई बोलियों का औसत लेना।
+* विक्रेता वेंडर विश्लेषण: परियोजना के लिए विक्रेताओं द्वारा दी गई कई वेंडर्स का औसत लेना होता है।
-* रिजर्व विश्लेषण: नेटवर्क पथ पर प्रत्येक गतिविधि की लागत को एकत्रित करें, फिर परियोजना प्रबंधक द्वारा निर्धारित कारक द्वारा विश्लेषण के अंतिम परिणाम में एक आकस्मिकता या रिजर्व जोड़ें।
+* रिजर्व विश्लेषण: नेटवर्क पथ पर प्रत्येक गतिविधि की व्यय को एकत्रित करें, फिर परियोजना प्रबंधक द्वारा निर्धारित कारक द्वारा विश्लेषण के अंतिम परिणाम में आकस्मिकता या रिजर्व जोड़ें।
-* गुणवत्ता विश्लेषण की लागत: प्रत्येक गतिविधि के लिए उच्चतम गुणवत्ता पर लागत का अनुमान लगाना।
+* गुणवत्ता विश्लेषण की व्यय : प्रत्येक गतिविधि के लिए उच्चतम गुणवत्ता पर व्यय  का अनुमान लगाना है।
-किसी परियोजना के लिए लागत भिन्नता की गणना करने के लिए [[परियोजना प्रबंधन सॉफ्टवेयर]] का उपयोग किया जा सकता है।
+किसी परियोजना के लिए व्यय भिन्नता की गणना करने के लिए [[परियोजना प्रबंधन सॉफ्टवेयर]] का उपयोग किया जा सकता है।
-=== दायरा ===
+=== सीमा ===
-अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए निर्दिष्ट आवश्यकताएँ। परियोजना को क्या पूरा करना चाहिए इसकी समग्र परिभाषा, और अंतिम परिणाम क्या होना चाहिए या पूरा होना चाहिए इसका एक विशिष्ट विवरण। दायरे का एक प्रमुख घटक अंतिम उत्पाद की गुणवत्ता (व्यवसाय) है। व्यक्तिगत कार्यों में लगाया गया समय परियोजना की समग्र गुणवत्ता निर्धारित करता है। कुछ कार्यों को पर्याप्त रूप से पूरा करने के लिए निश्चित समय की आवश्यकता हो सकती है, लेकिन अधिक समय दिए जाने पर उन्हें असाधारण रूप से पूरा किया जा सकता है। किसी बड़े प्रोजेक्ट के दौरान, गुणवत्ता का समय और लागत (या इसके विपरीत) पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ सकता है।
+अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए निर्दिष्ट आवश्यकताएँ है। परियोजना को क्या पूर्ण करना चाहिए इसकी समग्र परिभाषा, और अंतिम परिणाम क्या होना चाहिए या पूर्ण होना चाहिए इसका विशिष्ट विवरण है। सीमा का प्रमुख घटक अंतिम उत्पाद की गुणवत्ता (व्यवसाय) है। व्यक्तिगत कार्यों में लगाया गया समय परियोजना की समग्र गुणवत्ता निर्धारित करता है। कुछ कार्यों को पर्याप्त रूप से पूर्ण करने के लिए निश्चित समय की आवश्यकता हो सकती है, किन्तु अधिक समय दिए जाने पर उन्हें असाधारण रूप से पूर्ण किया जा सकता है। किसी बड़े परियोजना के समय, गुणवत्ता का समय और व्यय (या इसके विपरीत) पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ सकता है।
-साथ में, इन तीन बाधाओं ने ऑन टाइम, ऑन स्पेक, ऑन बजट वाक्यांश को जन्म दिया है। इस मामले में, स्कोप शब्द को spec(ification) के साथ प्रतिस्थापित किया जाता है।
+साथ में, इन तीन बाधाओं ने ऑन टाइम, ऑन स्पेक, ऑन बजट वाक्यांश को उत्पन्न किया है। इस स्थिति में, शब्द "स्कोप" को "स्पेसिफ़िकेशन)" से प्रतिस्थापित किया जाता है।
-== परियोजना बाधा मॉडल का विकास ==
+== परियोजना बाधा प्रारूप का विकास ==
 [[File:TripleConstraint.jpg|thumb|250px|पीएमबीओके के अनुसार परियोजना प्रबंधन स्टार]]
-[[File:PM TriangleModel suggestion.JPG|thumb|250px|त्रिभुज मॉडल की व्याख्या]]
+[[File:PM TriangleModel suggestion.JPG|thumb|250px|त्रिभुज प्रारूप की व्याख्या]]
-[[File:PM StarModel suggested.jpg|thumb|250px|स्टार मॉडल की व्याख्या, ध्यान दें कि जोखिम और गुणवत्ता की अदला-बदली की जाती है]]परंपरागत रूप से प्रोजेक्ट बाधा मॉडल ने तीन प्रमुख बाधाओं को पहचाना; लागत, समय और दायरा. ये बाधाएँ ज्यामितीय अनुपात के साथ एक त्रिभुज का निर्माण करती हैं जो इन कारकों के बीच मजबूत अन्योन्याश्रित संबंध को दर्शाता है। यदि इनमें से किसी एक कारक को स्थानांतरित करने की आवश्यकता है तो कम से कम अन्य कारकों में से एक में भी हेरफेर किया जाना चाहिए।<ref name="Chatfield">({{cite news | first=Carl | last=Chatfield | title=A short course in project management | url=http://office.microsoft.com/en-us/project/HA102354821033.aspx| publisher=Microsoft}})</ref>
+[[File:PM StarModel suggested.jpg|thumb|250px|स्टार प्रारूप की व्याख्या, ध्यान दें कि संकट और गुणवत्ता की अदला-बदली की जाती है।]]परंपरागत रूप से परियोजना बाधा प्रारूप ने तीन प्रमुख बाधाओं को पहचाना; व्यय, समय और सीमा ये बाधाएँ ज्यामितीय अनुपात के साथ त्रिभुज का निर्माण करती हैं जो इन कारकों के मध्य  स्थिर अन्योन्याश्रित संबंध को दर्शाता है। यदि इनमें से किसी कारक को स्थानांतरित करने की आवश्यकता है तो कम से कम अन्य कारकों में से में भी हेरफेर किया जाना चाहिए।<ref name="Chatfield">({{cite news | first=Carl | last=Chatfield | title=A short course in project management | url=http://office.microsoft.com/en-us/project/HA102354821033.aspx| publisher=Microsoft}})</ref>
-त्रिभुज मॉडल की मुख्यधारा की स्वीकृति के साथ, लागत और समय का लगातार प्रतिनिधित्व होता प्रतीत होता है। हालाँकि, त्रिकोण के चित्रण या संबंधित प्रोजेक्ट की धारणा के संदर्भ में स्कोप का उपयोग अक्सर परस्पर विनिमय के लिए किया जाता है। दायरा / लक्ष्य / उत्पाद / वितरण योग्य / गुणवत्ता / प्रदर्शन / आउटपुट सभी इसके अपेक्षाकृत समान और सामान्य भिन्नता वाले उदाहरण हैं, जबकि 'पीपल रिसोर्सेज' का उपरोक्त सुझाव अधिक विशिष्ट व्याख्या प्रदान करता है।
+त्रिभुज प्रारूप की मुख्यधारा की स्वीकृति के साथ, व्यय और समय का निरंतर प्रतिनिधित्व किया जाता है। चूँकि, त्रिकोण के चित्रण या संबंधित परियोजना की धारणा के संदर्भ में स्कोप का उपयोग प्रायः परस्पर विनिमय के लिए किया जाता है। सीमा / लक्ष्य / उत्पाद / वितरण योग्य / गुणवत्ता / प्रदर्शन / आउटपुट सभी इसके अपेक्षाकृत समान और सामान्य भिन्नता वाले उदाहरण हैं, जबकि 'पीपल रिसोर्सेज' का उपरोक्त सुझाव अधिक विशिष्ट व्याख्या प्रदान करता है।
-विविधताओं का यह व्यापक उपयोग तीसरे बाधा शब्द की बारीकियों द्वारा की गई अस्पष्टता के स्तर और निश्चित रूप से त्रिभुज मॉडल के लचीलेपन में मूल्य के स्तर को दर्शाता है। यह अस्पष्टता किसी प्रोजेक्ट के आउटपुट और प्रोजेक्ट की प्रक्रिया के बीच धुंधला फोकस की अनुमति देती है, ऊपर दिए गए उदाहरण के शब्दों में दोनों संदर्भों में संभावित रूप से अलग-अलग प्रेरणा होती है। लागत और समय/डिलीवरी दोनों शीर्ष स्तर की परियोजना के इनपुट का प्रतिनिधित्व करते हैं।
+विविधताओं का यह व्यापक उपयोग तीसरे बाधा शब्द की बारीकियों द्वारा की गई अस्पष्टता के स्तर और निश्चित रूप से त्रिभुज प्रारूप के लचीलेपन में मूल्य के स्तर को दर्शाता है। यह अस्पष्टता किसी परियोजना के आउटपुट और परियोजना की प्रक्रिया के मध्य  धुंधला फोकस की अनुमति देती है, ऊपर दिए गए उदाहरण के शब्दों में दोनों संदर्भों में संभावित रूप से भिन्न-भिन्न प्रेरणा होती है। व्यय और समय/डिलीवरी दोनों शीर्ष स्तर की परियोजना के इनपुट का प्रतिनिधित्व करते हैं।
-'प्रोजेक्ट डायमंड' मॉडल <ref>({{cite news | first=Craig | last=Brown| title=It used to be the Iron Triangle | url=http://www.betterprojects.net/2009/03/it-used-to-be-iron-triangle.html| publisher=Better Project}})</ref> 'तीसरी' बाधा के रूप में स्कोप और गुणवत्ता को अलग-अलग शामिल करने से यह धुंधला फोकस उत्पन्न होता है। जबकि परियोजना प्रबंधन की बढ़ती परिपक्वता को स्वीकार करते हुए, गुणवत्ता को एक प्रमुख अवरोधक कारक के रूप में जोड़ने में योग्यता है, इस मॉडल में अभी भी आउटपुट और प्रक्रिया के बीच स्पष्टता का अभाव है। हालाँकि, डायमंड मॉडल त्रिभुजों के बिंदुओं के बीच मजबूत अंतर्संबंध की सादृश्यता को नहीं दर्शाता है।
+'परियोजना डायमंड' प्रारूप <ref>({{cite news | first=Craig | last=Brown| title=It used to be the Iron Triangle | url=http://www.betterprojects.net/2009/03/it-used-to-be-iron-triangle.html| publisher=Better Project}})</ref> स्कोप और गुणवत्ता को भिन्न-भिन्न 'तीसरी' बाधा के रूप में सम्मिलित करके इस धुंधले फोकस को उत्पन्न करता है। जबकि परियोजना प्रबंधन की बढ़ती परिपक्वता को स्वीकार करते हुए, प्रमुख अवरोधक कारक के रूप में गुणवत्ता को जोड़ने में योग्यता है, इस प्रारूप में अभी भी आउटपुट और प्रक्रिया के मध्य स्पष्टता का अभाव है। चूँकि, डायमंड प्रारूप त्रिभुजों के बिंदुओं के मध्य स्थिर अंतर्संबंध की सादृश्यता को नहीं दर्शाता है।
-PMBOK 4.0 ने निगरानी और प्रबंधन के लिए 6 कारकों के साथ ट्रिपल बाधा के आधार पर एक विकसित मॉडल पेश किया।<ref>Project Management Institute (2009) ''A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide''. Chapter 1</ref> इसे 6 बिंदुओं वाले तारे के रूप में चित्रित किया गया है जो त्रिकोण सादृश्य (दो अतिव्यापी त्रिकोण) की ताकत को बनाए रखता है, जबकि एक ही समय में एक त्रिकोण पर परियोजना इनपुट/आउटपुट कारकों और दूसरे पर परियोजना प्रक्रियाओं के कारकों के बीच अलगाव और संबंध का प्रतिनिधित्व करता है। स्टार चर हैं:
+पीएमबीओके 4.0 ने निरिक्षण और प्रबंधन के लिए 6 कारकों के साथ ट्रिपल बाधा पर आधारित विकसित प्रारूप प्रस्तुत किया।<ref>Project Management Institute (2009) ''A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide''. Chapter 1</ref> इसे 6 बिंदुओं वाले तारे के रूप में चित्रित किया गया है जो त्रिकोण सादृश्य (दो अतिव्यापी त्रिकोण) की ताकत को बनाए रखता है, जबकि एक ही समय में एक त्रिकोण पर परियोजना इनपुट/आउटपुट कारकों और दूसरे पर परियोजना प्रक्रियाओं के कारकों के मध्य  पृथक्करण और संबंध का प्रतिनिधित्व करता है। स्टार चर हैं:
 #इनपुट-आउटपुट त्रिकोण
-#* दायरा
+#* सीमा
-#* लागत
+#* व्यय
 #* समय
 #प्रक्रिया त्रिकोण
-#* जोखिम
+#* संकट
 #* गुणवत्ता
 #* संसाधन
-तीसरी बाधा की अस्पष्टता और प्रोजेक्ट डायमंड के सुझावों पर विचार करते समय; इसके बजाय परियोजना के लक्ष्य या उत्पाद को तीसरी बाधा के रूप में मानना संभव है, जो कि उप कारकों स्कोप और गुणवत्ता से बना है। किसी परियोजना के आउटपुट के संदर्भ में दायरा और गुणवत्ता दोनों को समायोजित किया जा सकता है जिसके परिणामस्वरूप लक्ष्य/उत्पाद में समग्र हेरफेर हो सकता है। इस व्याख्या में मूल त्रिकोण इनपुट/आउटपुट फॉर्म में चार प्रमुख कारक शामिल हैं। इसे पीएमबीओके स्टार में भी शामिल किया जा सकता है जो दर्शाता है कि विशेष रूप से परियोजना आउटपुट और प्रक्रिया के संदर्भ में गुणवत्ता की निगरानी अलग से की जा सकती है। इस सुझाव के अलावा, लक्ष्य शब्द का उपयोग परिवर्तन पहल आउटपुट का सबसे अच्छा प्रतिनिधित्व कर सकता है, जबकि उत्पाद अधिक मूर्त आउटपुट का सबसे अच्छा प्रतिनिधित्व कर सकता है।<ref>Brem (2011) ''T214 Understanding Complex Systems – TMA02''. Q4</ref>
+तीसरी बाधा की अस्पष्टता और परियोजना डायमंड के सुझावों पर विचार करते समय; इसके अतिरिक्त परियोजना के लक्ष्य या उत्पाद को तीसरी बाधा के रूप में मानना संभव है, जो कि उप कारकों स्कोप और गुणवत्ता से बना है। किसी परियोजना के आउटपुट के संदर्भ में सीमा और गुणवत्ता दोनों को समायोजित किया जा सकता है जिसके परिणामस्वरूप लक्ष्य/उत्पाद में समग्र हेरफेर हो सकता है। इस व्याख्या में मूल त्रिकोण इनपुट/आउटपुट फॉर्म में चार प्रमुख कारक सम्मिलित हैं। इसे पीएमबीओके स्टार में भी सम्मिलित किया जा सकता है जो दर्शाता है कि विशेष रूप से परियोजना आउटपुट और प्रक्रिया के संदर्भ में गुणवत्ता का निरिक्षण अलग से किया जा सकता है। इस सुझाव के अतिरिक्त, लक्ष्य शब्द का उपयोग परिवर्तन पहल आउटपुट का सबसे अच्छा प्रतिनिधित्व कर सकता है, जबकि उत्पाद अधिक मूर्त आउटपुट का सबसे अच्छा प्रतिनिधित्व कर सकता है।<ref>Brem (2011) ''T214 Understanding Complex Systems – TMA02''. Q4</ref>
+== परियोजना सफलता मानदंड का विकास ==
+ट्रिपल बाधाएँ न्यूनतम संख्या में परियोजना सफलता पैरामीटर का प्रतिनिधित्व करती हैं जो अपने आप में पर्याप्त नहीं हैं। इस प्रकार, परिवर्तन के सिद्धांत के आधार पर परियोजना की सफलता के विभिन्न पैरामीटर को परिभाषित और विस्तारित करने के लिए कई अध्ययन किए गए हैं जो कि मुलभूत इनपुट-प्रक्रिया-आउटपुट श्रृंखला है।
-== परियोजना सफलता मानदंड का विकास ==
+बैनरमैन (2008) ने बहुस्तरीय परियोजना सफलता प्रारूप का प्रस्ताव रखा जिसमें परियोजना की सफलता के पांच L स्तर सम्मिलित हैं अर्थात टीम, परियोजना प्रबंधन, वितरण योग्य, व्यावसायिक और रणनीतिक हैं।<ref>Bannerman (2008) https://www.pmi.org/learning/library/defining-project-success-multilevel-framework-7096</ref>
+में यूएनडीपी ने रूपरेखा का प्रस्ताव रखा जिसमें परियोजना की सफलता के छह चरण हैं अर्थात इनपुट, प्रक्रिया, आउटपुट, परिणाम और प्रभाव हैं।<ref>UNDP (2012) Overview of the development results framework</ref>
-ट्रिपल बाधाएँ न्यूनतम संख्या में परियोजना सफलता मानदंडों का प्रतिनिधित्व करती हैं जो अपने आप में पर्याप्त नहीं हैं। इस प्रकार, परिवर्तन के सिद्धांत के आधार पर परियोजना की सफलता के विभिन्न मानदंडों को परिभाषित और विस्तारित करने के लिए कई अध्ययन किए गए हैं जो कि बुनियादी इनपुट-प्रक्रिया-आउटपुट श्रृंखला है।
+जिदान एट अल (2016) ने परियोजना की सफलता की योजना बनाने और उसका आकलन करने के लिए परिणाम रूपरेखा को पेस्टोल रूपरेखा में विस्तारित किया, जिसका उपयोग दक्षता और प्रभावशीलता के संदर्भ में प्रत्येक परियोजना पर व्यय किए गए धन के मूल्य का मूल्यांकन करने के लिए किया जा सकता है।<ref>Zidane (2016) https://www.researchgate.net/publication/308727415_PESTOL_-_Framework_for_Project_Evaluation_on_Strategic_Tactical_and_Operational_Levels</ref>
-बैनरमैन (2008) ने बहुस्तरीय परियोजना सफलता ढांचे का प्रस्ताव रखा जिसमें पांच एल शामिल हैं
-परियोजना की सफलता के स्तर यानी टीम, परियोजना प्रबंधन, वितरण योग्य, व्यावसायिक और रणनीतिक।<ref>Bannerman (2008) https://www.pmi.org/learning/library/defining-project-success-multilevel-framework-7096</ref>
-यूएनडीपी ने 2012 में परिणाम ढांचे का प्रस्ताव रखा जिसमें परियोजना की सफलता के छह चरण हैं यानी इनपुट, प्रक्रिया, आउटपुट, परिणाम और प्रभाव।<ref>UNDP (2012) Overview of the development results framework</ref>
-जिदान एट अल (2016) ने परियोजना की सफलता की योजना बनाने और उसका आकलन करने के लिए परिणाम ढांचे को PESTOL ढांचे में विस्तारित किया, जिसका उपयोग दक्षता और प्रभावशीलता के संदर्भ में प्रत्येक परियोजना पर खर्च किए गए धन के मूल्य का मूल्यांकन करने के लिए किया जा सकता है।<ref>Zidane (2016) https://www.researchgate.net/publication/308727415_PESTOL_-_Framework_for_Project_Evaluation_on_Strategic_Tactical_and_Operational_Levels</ref>
 इसलिए, यथासंभव समग्र रूप से परियोजना की सफलता की योजना बनाने और मूल्यांकन करने के लिए ट्रिपल बाधाओं को विभिन्न रूपरेखाओं में विकसित किया गया है।
 == यह भी देखें ==
-* गुणवत्ता, लागत, वितरण
+* गुणवत्ता, व्यय, वितरण
 * [[त्रिलम्मा]]
 * [[ टर्नेरी कथानक ]]
@@ Line 160: / Line 156: @@
 == संदर्भ ==
 {{reflist|30em}}
 == बाहरी संबंध ==
 * {{commons category-inline|Project Management Triangle}}
-[[Category: परियोजना प्रबंधन]] [[Category: परियोजना प्रबंधन तकनीक]]
 [[de:Projektmanagement#Stakeholdererwartungen]]
+[[Category:All articles with bare URLs for citations]]
+[[Category:Articles with PDF format bare URLs for citations]]
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