परियोजना प्रबंधन त्रिकोण

परियोजना प्रबंधन त्रिकोण (जिसे ट्रिपल बाधा, लौह त्रिकोण और प्रोजेक्ट त्रिकोण भी कहा जाता है) परियोजना प्रबंधन की बाधाओं का एक मॉडल है। हालाँकि इसकी उत्पत्ति स्पष्ट नहीं है, इसका उपयोग कम से कम 1950 के दशक से किया जा रहा है।^[1] इसका तर्क है कि:

कार्य की गुणवत्ता (व्यवसाय) परियोजना के बजट, समय सीमा और दायरे (सुविधाओं) से बाधित होती है।
प्रोजेक्ट मैनेजर बाधाओं के बीच व्यापार कर सकता है।
एक बाधा में परिवर्तन की भरपाई के लिए दूसरों में परिवर्तन की आवश्यकता होती है अन्यथा गुणवत्ता प्रभावित होगी।

उदाहरण के लिए, बजट बढ़ाकर या दायरे में कटौती करके किसी प्रोजेक्ट को तेजी से पूरा किया जा सकता है। इसी प्रकार, बढ़ते दायरे के लिए बजट और शेड्यूल में समान वृद्धि की आवश्यकता हो सकती है। शेड्यूल या दायरे को समायोजित किए बिना बजट में कटौती करने से गुणवत्ता कम हो जाएगी।

अच्छा, तेज़, सस्ता। दो चुनें। जैसा कि व्यापार संतुलन के सामान्य नियम में कहा गया है (अक्सर इसे इस रूप में व्यक्त किया जाता है कि आप जो भुगतान करते हैं वह आपको मिलता है।) जिसका श्रेय जॉन रस्किन को दिया जाता है लेकिन बिना किसी सबूत के और इसी तरह के बयानों का उपयोग अक्सर त्रिकोण की बाधाओं को संक्षेप में बताने के लिए किया जाता है।^[2]^[3] मार्टिन बार्न्स (इंजीनियर) (1968) ने अपनी पीएचडी थीसिस में लागत, समय और संसाधनों (सीटीआर) के आधार पर एक परियोजना लागत मॉडल का प्रस्ताव रखा और 1969 में, उन्होंने अनुबंध नियंत्रण में समय और लागत नामक एक पाठ्यक्रम डिजाइन किया जिसमें उन्होंने प्रत्येक के साथ एक त्रिकोण बनाया। लागत, समय और गुणवत्ता (सीटीक्यू) का प्रतिनिधित्व करने वाला शीर्ष।^[4] बाद में, उन्होंने प्रदर्शन के साथ गुणवत्ता का विस्तार किया और CTQ बन गए। यह समझा जाता है कि त्रिभुज का क्षेत्रफल एक परियोजना के दायरे को दर्शाता है जो एक निश्चित लागत और समय के लिए तय और ज्ञात है। वास्तव में दायरा लागत, समय और प्रदर्शन का एक कार्य हो सकता है, जिसके लिए कारकों के बीच व्यापार की आवश्यकता होती है।

हालाँकि, व्यवहार में, बाधाओं के बीच व्यापार करना हमेशा संभव नहीं होता है। उदाहरण के लिए, पूरी तरह से कर्मचारियों वाले प्रोजेक्ट पर पैसा (और लोग) फेंकने से यह धीमा हो सकता है।^[5] इसके अलावा, खराब ढंग से चलने वाली परियोजनाओं में गुणवत्ता पर प्रतिकूल प्रभाव डाले बिना बजट, शेड्यूल या दायरे में सुधार करना अक्सर असंभव होता है।

परियोजना प्रबंधन त्रिभुज का उपयोग परियोजनाओं का विश्लेषण करने के लिए किया जाता है।^[6] स्थापित बजट और कार्यक्रम के भीतर, उचित गुणवत्ता पर, आवश्यक दायरे को पूरा करने के रूप में सफलता को परिभाषित करने के लिए अक्सर इसका दुरुपयोग किया जाता है।^[7]^[8]^[9] परियोजना प्रबंधन त्रिभुज को परियोजना की सफलता के मॉडल के रूप में अपर्याप्त माना जाता है क्योंकि यह हितधारकों पर प्रभाव सहित सफलता के महत्वपूर्ण आयामों को छोड़ देता है।^[10] सीखना^[11] और उपयोगकर्ता संतुष्टि.^[12] इसके बाद, बुनियादी ट्रिपल बाधाओं के कई संवर्द्धन प्रस्तावित किए गए हैं जैसे हीरा मॉडल, पिरामिड मॉडल, छह या एकाधिक बाधाएं और बाधाओं का सिद्धांत। तदनुसार, परियोजना सफलता मानदंड को भी तीन से बढ़ाकर कई मापदंडों तक कर दिया गया है।

सिंहावलोकन

समय की कमी से तात्पर्य किसी परियोजना को पूरा करने के लिए उपलब्ध समय की मात्रा से है। लागत बाधा परियोजना के लिए उपलब्ध बजट राशि को संदर्भित करती है। कार्यक्षेत्र बाधा से तात्पर्य यह है कि परियोजना के अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए क्या किया जाना चाहिए। ये तीन बाधाएं अक्सर प्रतिस्पर्धी बाधाएं होती हैं: बढ़े हुए दायरे का मतलब आम तौर पर बढ़ा हुआ समय और बढ़ी हुई लागत होता है, एक सख्त समय की बाधा का मतलब बढ़ी हुई लागत और कम दायरा हो सकता है, और एक सख्त बजट का मतलब बढ़ा हुआ समय और कम दायरा हो सकता है।

परियोजना प्रबंधन का अनुशासन उन उपकरणों और तकनीकों को प्रदान करने के बारे में है जो परियोजना टीम (सिर्फ परियोजना प्रबंधक नहीं) को इन बाधाओं को पूरा करने के लिए अपने काम को व्यवस्थित करने में सक्षम बनाते हैं।

परियोजना प्रबंधन का एक अन्य दृष्टिकोण वित्त, समय और मानव संसाधन जैसी तीन बाधाओं पर विचार करना है। यदि आपको किसी कार्य को कम समय में पूरा करने की आवश्यकता है, तो आप अधिक लोगों को समस्या में डाल सकते हैं, जिसके परिणामस्वरूप परियोजना की लागत बढ़ जाएगी, जब तक कि इस कार्य (परियोजना प्रबंधन) को जल्दी करने से हम परियोजना में कहीं और लागत कम नहीं कर देंगे। एक समान मात्रा से.

एक परियोजना प्रबंधन ग्राफिक सहायता के रूप में, एक त्रिकोण कोनों के बजाय समय, संसाधन (परियोजना प्रबंधन), और तकनीकी उद्देश्य को त्रिकोण की भुजाओं के रूप में दिखा सकता है।^[13] अमेरिकन मैनेजमेंट एसोसिएशन के अनुसूची (परियोजना प्रबंधन) कोर्स के पूर्व प्रशिक्षक जॉन स्टॉर्क ने इस अवधारणा को दर्शाने के लिए त्रिकोण बाहरी और त्रिकोण आंतरिक नामक त्रिकोणों की एक जोड़ी का उपयोग किया कि किसी परियोजना का इरादा अनुमत समय से पहले या उससे पहले पूरा करना है। बजट, और आवश्यक दायरे को पूरा करने या उससे अधिक करने के लिए। आंतरिक और बाहरी त्रिकोणों के बीच की दूरी तीनों तत्वों में से प्रत्येक के लिए बचाव या आकस्मिकता को दर्शाती है। दूरी से पूर्वाग्रह दिखाया जा सकता है। मजबूत समय पूर्वाग्रह वाली परियोजना का उनका उदाहरण अलास्का पाइपलाइन था जिसे अनिवार्य रूप से समय पर पूरा किया जाना था, चाहे लागत कुछ भी हो। वर्षों के विकास के बाद, शेड्यूल (परियोजना प्रबंधन) के चार मिनट के भीतर पाइप के अंत से तेल बाहर निकल गया। इस चित्रण में, त्रिभुज का भीतरी भाग प्रभावी रूप से त्रिभुज की बाहरी रेखा के शीर्ष पर था। यह तकनीकी उद्देश्य रेखा के बारे में भी सत्य था। हालाँकि, ट्रायंगल इनर की लागत रेखा बाहर थी क्योंकि परियोजना बजट से काफी अधिक चल रही थी।

जेम्स पी. लुईस ^[14] सुझाव देता है कि परियोजना का दायरा त्रिभुज के क्षेत्र का प्रतिनिधित्व करता है, और परियोजना की सफलता प्राप्त करने के लिए इसे एक चर के रूप में चुना जा सकता है। वह इस रिश्ते को 'पीसीटीएस' (प्रदर्शन, लागत, समय, दायरा) कहते हैं, और सुझाव देते हैं कि एक परियोजना किसी भी तीन को चुन सकती है।

प्रोजेक्ट त्रिकोण का वास्तविक मूल्य किसी भी प्रोजेक्ट में मौजूद जटिलता को दिखाना है। त्रिभुज का समतल क्षेत्र प्राथमिकताओं की लगभग अनंत विविधताओं का प्रतिनिधित्व करता है जो तीन प्रतिस्पर्धी मूल्यों के बीच मौजूद हो सकते हैं। त्रिकोण के भीतर संभव असीमित विविधता को स्वीकार करके, इस ग्राफिक सहायता का उपयोग बेहतर परियोजना निर्णय और योजना की सुविधा प्रदान कर सकता है और टीम के सदस्यों और परियोजना मालिकों के बीच संरेखण सुनिश्चित कर सकता है।

एसटीआर मॉडल

एसटीआर मॉडल एक गणितीय मॉडल है जो त्रिकोण मॉडल को रिश्ते के ग्राफिक अमूर्त के रूप में देखता है:

Scope = f(Time \times Resources)

दायरा जटिलता को संदर्भित करता है (जिसका अर्थ गुणवत्ता या प्रदर्शन भी हो सकता है)। संसाधनों में मानव (श्रमिक), वित्तीय और भौतिक शामिल हैं। ध्यान दें कि इन मूल्यों को असीमित नहीं माना जाता है। उदाहरण के लिए, यदि एक बेकर ओवन में एक घंटे में एक रोटी बना सकता है, तो इसका मतलब यह नहीं है कि ओवन की सीमित क्षमता के कारण दस बेकर एक ही ओवन में एक घंटे में दस रोटियाँ बना सकते हैं।

परियोजना प्रबंधन त्रिकोण विषय

समय

विश्लेषणात्मक उद्देश्यों के लिए, कई तकनीकों का उपयोग करके एक प्रदेय का उत्पादन करने के लिए आवश्यक समय का आकलन (परियोजना प्रबंधन) किया जाता है। एक तरीका कार्य ब्रेकडाउन संरचना या डब्ल्यूबीएस में प्रलेखित डिलिवरेबल्स का उत्पादन करने के लिए आवश्यक कार्यों की पहचान करना है। प्रत्येक कार्य के लिए कार्य प्रयास का अनुमान लगाया जाता है और उन अनुमानों को अंतिम वितरण योग्य अनुमान में शामिल किया जाता है।

कार्यों को भी प्राथमिकता दी जाती है, कार्यों के बीच निर्भरता (परियोजना प्रबंधन) की पहचान की जाती है, और यह जानकारी एक परियोजना अनुसूची में दर्ज की जाती है। कार्यों के बीच निर्भरता समग्र परियोजना की लंबाई (निर्भरता बाधित) को प्रभावित कर सकती है, साथ ही संसाधनों की उपलब्धता (संसाधन बाधित) को भी प्रभावित कर सकती है। समय अन्य सभी संसाधनों एवं लागत श्रेणियों से भिन्न है।

वर्तमान परियोजना की लागत का अनुमान लगाने के आधार के रूप में पिछली, समान परियोजनाओं की वास्तविक लागत का उपयोग करना।

परियोजना ज्ञान शरीर का प्रबंधन (पीएमबीओके) के अनुसार प्रोजेक्ट टाइम मैनेजमेंट प्रक्रियाओं में शामिल हैं:

योजना अनुसूची प्रबंधन
गतिविधियों को परिभाषित करें
अनुक्रम गतिविधियाँ
गतिविधि संसाधनों का अनुमान लगाएं
अनुमानित गतिविधि अवधि (परियोजना प्रबंधन)
शेड्यूल विकसित करें
नियंत्रण अनुसूची

गतिविधियों को परिभाषित करें

इनपुट: प्रबंधन योजना, स्कोप बेसलाइन, उद्यम पर्यावरणीय कारक, संगठनात्मक प्रक्रिया संपत्तियां
उपकरण: अपघटन, रोलिंग-वेव योजना, विशेषज्ञ निर्णय
आउटपुट: गतिविधि सूची, गतिविधि विशेषताएँ, मील का पत्थर (परियोजना प्रबंधन) सूची

गतिविधि अनुक्रमण

इनपुट: प्रोजेक्ट स्कोप स्टेटमेंट, गतिविधि सूची, गतिविधि विशेषताएँ, मील के पत्थर सूची, स्वीकृत परिवर्तन अनुरोध
टूल्स: प्राथमिकता आरेखण विधि (पीडीएम), तीर आरेखण विधि (एडीएम), शेड्यूल नेटवर्क टेम्प्लेट, निर्भरता डीजनरेशन, लीड और लैग लागू करना
आउटपुट: प्रोजेक्ट शेड्यूल नेटवर्क आरेख, गतिविधि सूची अपडेट, गतिविधि विशेषताएँ अपडेट, परिवर्तन का अनुरोध

गतिविधि संसाधन का आकलन

इनपुट: एंटरप्राइज़ पर्यावरण फैक्टरिंग, संगठनात्मक प्रक्रिया संपत्ति, गतिविधि सूची, गतिविधि विशेषताएँ, संसाधन उपलब्धता, परियोजना प्रबंधन योजना
उपकरण: विशेषज्ञ निर्णय संग्रह, वैकल्पिक विश्लेषण, प्रकाशन अनुमान डेटा, परियोजना प्रबंधन सॉफ्टवेयर कार्यान्वयन, नीचे से ऊपर अनुमान लगाना
आउटपुट: गतिविधि संसाधन आवश्यकताएँ, गतिविधि विशेषताएँ, संसाधन विश्लेषण संरचना, संसाधन कैलेंडर, अनुरोध परिवर्तन अपडेट।

गतिविधि अवधि का अनुमान

इनपुट: एंटरप्राइज़ पर्यावरणीय कारक, संगठन प्रक्रिया परिसंपत्तियाँ, प्रोजेक्ट स्कोप स्टेटमेंट, गतिविधि सूची, गतिविधि विशेषताएँ, गतिविधि संसाधन आवश्यकताएँ, संसाधन कैलेंडर, परियोजना प्रबंधन योजना, जोखिम रजिस्टर, गतिविधि लागत अनुमान
उपकरण: विशेषज्ञ निर्णय संग्रह, अनुरूप अनुमान, पैरामीट्रिक अनुमान, नीचे से ऊपर अनुमान, दो-बिंदु अनुमान, तीन-बिंदु अनुमान, आरक्षित विश्लेषण
आउटपुट: गतिविधि अवधि अनुमान, गतिविधि विशेषता अपडेट और अनुमान

अनुसूची विकास

इनपुट: संगठनात्मक प्रक्रिया परिसंपत्तियां, परियोजना दायरा विवरण, गतिविधि सूची, गतिविधि विशेषताएँ, परियोजना अनुसूची नेटवर्क आरेख, गतिविधि संसाधन आवश्यकताएँ, संसाधन कैलेंडर, गतिविधि अवधि अनुमान, परियोजना प्रबंधन योजना, जोखिम रजिस्टर
टूल्स: शेड्यूल नेटवर्क विश्लेषण, क्रिटिकल पाथ मेथड, शेड्यूल कंप्रेशन, व्हाट इफ परिदृश्य विश्लेषण, रिसोर्स लेवलिंग, क्रिटिकल चेन मेथड, प्रोजेक्ट मैनेजमेंट सॉफ्टवेयर, कैलेंडर लागू करना, लीड और लैग को समायोजित करना, शेड्यूल मॉडल
आउटपुट: प्रोजेक्ट शेड्यूल, शेड्यूल मॉडल डेटा, शेड्यूल बेसलाइन, संसाधन आवश्यकताएं अपडेट, गतिविधि विशेषताएँ, प्रोजेक्ट कैलेंडर अपडेट, अनुरोध परिवर्तन, प्रोजेक्ट प्रबंधन योजना अपडेट, शेड्यूल प्रबंधन योजना अपडेट

अनुसूची नियंत्रण

इनपुट: शेड्यूल प्रबंधन योजना, शेड्यूल बेसलाइन, प्रदर्शन रिपोर्ट, स्वीकृत परिवर्तन अनुरोध
उपकरण: प्रगतिशील विस्तार रिपोर्टिंग, शेड्यूल परिवर्तन नियंत्रण प्रणाली, प्रदर्शन माप, परियोजना प्रबंधन सॉफ्टवेयर, विचरण, विश्लेषण, शेड्यूल तुलना बार चार्ट
आउटपुट: शेड्यूल मॉडल डेटा अपडेट, शेड्यूल बेसलाइन। प्रदर्शन माप, अनुरोधित परिवर्तन, अनुशंसित सुधारात्मक कार्रवाइयां, संगठनात्मक प्रक्रिया संपत्तियां, गतिविधि सूची अपडेट, गतिविधि विशेषता अपडेट, परियोजना प्रबंधन योजना अपडेट

'टाइम' प्रक्रिया समूह की जटिल प्रकृति के कारण परियोजना प्रबंधन क्रेडेंशियल पीएमआई शेड्यूलिंग प्रोफेशनल (पीएमआई-एसपी) बनाया गया था।

लागत

एक परियोजना लागत का अनुमान विकसित करने के लिए कई चर पर निर्भर करता है जिसमें शामिल हैं: संसाधन, कार्य पैकेज जैसे श्रम दर और लागत भिन्नता पैदा करने वाले कारकों को कम करना या नियंत्रित करना। लागत में उपयोग किए जाने वाले उपकरण हैं, जोखिम प्रबंधन, लागत आकस्मिकता, लागत वृद्धि और अप्रत्यक्ष लागत। लेकिन निश्चित और परिवर्तनीय लागतों के लिए इस बुनियादी लेखांकन दृष्टिकोण से परे, जिस आर्थिक लागत पर विचार किया जाना चाहिए उसमें श्रमिक कौशल और उत्पादकता शामिल है जिसकी गणना विभिन्न परियोजना लागत अनुमान उपकरणों का उपयोग करके की जाती है। यह तब महत्वपूर्ण है जब कंपनियां अस्थायी या अनुबंध कर्मचारियों को नियुक्त करती हैं या काम को आउटसोर्स करती हैं।

लागत प्रक्रिया क्षेत्र

लागत अनुमान गतिविधियों को पूरा करने के लिए आवश्यक सभी संसाधनों की लागत का एक अनुमान है।
लागत आधार रेखा स्थापित करने के लिए संसाधनों, कार्य पैकेजों और गतिविधियों की अनुमानित लागतों को एकत्रित करके लागत बजट बनाना।
लागत नियंत्रण - लागत में उतार-चढ़ाव और भिन्नता पैदा करने वाले कारकों को विभिन्न लागत प्रबंधन उपकरणों का उपयोग करके प्रभावित और नियंत्रित किया जा सकता है।

परियोजना प्रबंधन लागत आकलन उपकरण^[15]

अनुरूप अनुमान: वर्तमान परियोजना की लागत निर्धारित करने के लिए समान परियोजना की लागत का उपयोग करना
संसाधन लागत दरों का निर्धारण: अनुमान या अनुमान के माध्यम से एकत्रित इकाई द्वारा माल और श्रम की लागत।
नीचे से ऊपर का आकलन: निम्नतम स्तर के कार्य पैकेज विवरण का उपयोग करना और उससे जुड़ी लागत का सारांश बनाना। फिर इसे उच्च स्तर तक ले जाने का लक्ष्य रखा गया और परियोजना की पूरी लागत की गणना की गई।
पैरामीट्रिक अनुमान: ऐतिहासिक डेटा और अन्य चर या प्रवाह के बीच सांख्यिकीय संबंध को मापना।
विक्रेता बोली विश्लेषण: परियोजना के लिए विक्रेताओं द्वारा दी गई कई बोलियों का औसत लेना।
रिजर्व विश्लेषण: नेटवर्क पथ पर प्रत्येक गतिविधि की लागत को एकत्रित करें, फिर परियोजना प्रबंधक द्वारा निर्धारित कारक द्वारा विश्लेषण के अंतिम परिणाम में एक आकस्मिकता या रिजर्व जोड़ें।
गुणवत्ता विश्लेषण की लागत: प्रत्येक गतिविधि के लिए उच्चतम गुणवत्ता पर लागत का अनुमान लगाना।

किसी परियोजना के लिए लागत भिन्नता की गणना करने के लिए परियोजना प्रबंधन सॉफ्टवेयर का उपयोग किया जा सकता है।

दायरा

अंतिम परिणाम प्राप्त करने के लिए निर्दिष्ट आवश्यकताएँ। परियोजना को क्या पूरा करना चाहिए इसकी समग्र परिभाषा, और अंतिम परिणाम क्या होना चाहिए या पूरा होना चाहिए इसका एक विशिष्ट विवरण। दायरे का एक प्रमुख घटक अंतिम उत्पाद की गुणवत्ता (व्यवसाय) है। व्यक्तिगत कार्यों में लगाया गया समय परियोजना की समग्र गुणवत्ता निर्धारित करता है। कुछ कार्यों को पर्याप्त रूप से पूरा करने के लिए निश्चित समय की आवश्यकता हो सकती है, लेकिन अधिक समय दिए जाने पर उन्हें असाधारण रूप से पूरा किया जा सकता है। किसी बड़े प्रोजेक्ट के दौरान, गुणवत्ता का समय और लागत (या इसके विपरीत) पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ सकता है।

साथ में, इन तीन बाधाओं ने ऑन टाइम, ऑन स्पेक, ऑन बजट वाक्यांश को जन्म दिया है। इस मामले में, स्कोप शब्द को spec(ification) के साथ प्रतिस्थापित किया जाता है।

परियोजना बाधा मॉडल का विकास

पीएमबीओके के अनुसार परियोजना प्रबंधन स्टार

त्रिभुज मॉडल की व्याख्या

स्टार मॉडल की व्याख्या, ध्यान दें कि जोखिम और गुणवत्ता की अदला-बदली की जाती है

परंपरागत रूप से प्रोजेक्ट बाधा मॉडल ने तीन प्रमुख बाधाओं को पहचाना; लागत, समय और दायरा. ये बाधाएँ ज्यामितीय अनुपात के साथ एक त्रिभुज का निर्माण करती हैं जो इन कारकों के बीच मजबूत अन्योन्याश्रित संबंध को दर्शाता है। यदि इनमें से किसी एक कारक को स्थानांतरित करने की आवश्यकता है तो कम से कम अन्य कारकों में से एक में भी हेरफेर किया जाना चाहिए।^[16]

त्रिभुज मॉडल की मुख्यधारा की स्वीकृति के साथ, लागत और समय का लगातार प्रतिनिधित्व होता प्रतीत होता है। हालाँकि, त्रिकोण के चित्रण या संबंधित प्रोजेक्ट की धारणा के संदर्भ में स्कोप का उपयोग अक्सर परस्पर विनिमय के लिए किया जाता है। दायरा / लक्ष्य / उत्पाद / वितरण योग्य / गुणवत्ता / प्रदर्शन / आउटपुट सभी इसके अपेक्षाकृत समान और सामान्य भिन्नता वाले उदाहरण हैं, जबकि 'पीपल रिसोर्सेज' का उपरोक्त सुझाव अधिक विशिष्ट व्याख्या प्रदान करता है।

विविधताओं का यह व्यापक उपयोग तीसरे बाधा शब्द की बारीकियों द्वारा की गई अस्पष्टता के स्तर और निश्चित रूप से त्रिभुज मॉडल के लचीलेपन में मूल्य के स्तर को दर्शाता है। यह अस्पष्टता किसी प्रोजेक्ट के आउटपुट और प्रोजेक्ट की प्रक्रिया के बीच धुंधला फोकस की अनुमति देती है, ऊपर दिए गए उदाहरण के शब्दों में दोनों संदर्भों में संभावित रूप से अलग-अलग प्रेरणा होती है। लागत और समय/डिलीवरी दोनों शीर्ष स्तर की परियोजना के इनपुट का प्रतिनिधित्व करते हैं।

'प्रोजेक्ट डायमंड' मॉडल ^[17] 'तीसरी' बाधा के रूप में स्कोप और गुणवत्ता को अलग-अलग शामिल करने से यह धुंधला फोकस उत्पन्न होता है। जबकि परियोजना प्रबंधन की बढ़ती परिपक्वता को स्वीकार करते हुए, गुणवत्ता को एक प्रमुख अवरोधक कारक के रूप में जोड़ने में योग्यता है, इस मॉडल में अभी भी आउटपुट और प्रक्रिया के बीच स्पष्टता का अभाव है। हालाँकि, डायमंड मॉडल त्रिभुजों के बिंदुओं के बीच मजबूत अंतर्संबंध की सादृश्यता को नहीं दर्शाता है।

PMBOK 4.0 ने निगरानी और प्रबंधन के लिए 6 कारकों के साथ ट्रिपल बाधा के आधार पर एक विकसित मॉडल पेश किया।^[18] इसे 6 बिंदुओं वाले तारे के रूप में चित्रित किया गया है जो त्रिकोण सादृश्य (दो अतिव्यापी त्रिकोण) की ताकत को बनाए रखता है, जबकि एक ही समय में एक त्रिकोण पर परियोजना इनपुट/आउटपुट कारकों और दूसरे पर परियोजना प्रक्रियाओं के कारकों के बीच अलगाव और संबंध का प्रतिनिधित्व करता है। स्टार चर हैं:

इनपुट-आउटपुट त्रिकोण
- दायरा
- लागत
- समय
प्रक्रिया त्रिकोण
- जोखिम
- गुणवत्ता
- संसाधन

तीसरी बाधा की अस्पष्टता और प्रोजेक्ट डायमंड के सुझावों पर विचार करते समय; इसके बजाय परियोजना के लक्ष्य या उत्पाद को तीसरी बाधा के रूप में मानना संभव है, जो कि उप कारकों स्कोप और गुणवत्ता से बना है। किसी परियोजना के आउटपुट के संदर्भ में दायरा और गुणवत्ता दोनों को समायोजित किया जा सकता है जिसके परिणामस्वरूप लक्ष्य/उत्पाद में समग्र हेरफेर हो सकता है। इस व्याख्या में मूल त्रिकोण इनपुट/आउटपुट फॉर्म में चार प्रमुख कारक शामिल हैं। इसे पीएमबीओके स्टार में भी शामिल किया जा सकता है जो दर्शाता है कि विशेष रूप से परियोजना आउटपुट और प्रक्रिया के संदर्भ में गुणवत्ता की निगरानी अलग से की जा सकती है। इस सुझाव के अलावा, लक्ष्य शब्द का उपयोग परिवर्तन पहल आउटपुट का सबसे अच्छा प्रतिनिधित्व कर सकता है, जबकि उत्पाद अधिक मूर्त आउटपुट का सबसे अच्छा प्रतिनिधित्व कर सकता है।^[19]

परियोजना सफलता मानदंड का विकास

ट्रिपल बाधाएँ न्यूनतम संख्या में परियोजना सफलता मानदंडों का प्रतिनिधित्व करती हैं जो अपने आप में पर्याप्त नहीं हैं। इस प्रकार, परिवर्तन के सिद्धांत के आधार पर परियोजना की सफलता के विभिन्न मानदंडों को परिभाषित और विस्तारित करने के लिए कई अध्ययन किए गए हैं जो कि बुनियादी इनपुट-प्रक्रिया-आउटपुट श्रृंखला है।

बैनरमैन (2008) ने बहुस्तरीय परियोजना सफलता ढांचे का प्रस्ताव रखा जिसमें पांच एल शामिल हैं परियोजना की सफलता के स्तर यानी टीम, परियोजना प्रबंधन, वितरण योग्य, व्यावसायिक और रणनीतिक।^[20] यूएनडीपी ने 2012 में परिणाम ढांचे का प्रस्ताव रखा जिसमें परियोजना की सफलता के छह चरण हैं यानी इनपुट, प्रक्रिया, आउटपुट, परिणाम और प्रभाव।^[21] जिदान एट अल (2016) ने परियोजना की सफलता की योजना बनाने और उसका आकलन करने के लिए परिणाम ढांचे को PESTOL ढांचे में विस्तारित किया, जिसका उपयोग दक्षता और प्रभावशीलता के संदर्भ में प्रत्येक परियोजना पर खर्च किए गए धन के मूल्य का मूल्यांकन करने के लिए किया जा सकता है।^[22] इसलिए, यथासंभव समग्र रूप से परियोजना की सफलता की योजना बनाने और मूल्यांकन करने के लिए ट्रिपल बाधाओं को विभिन्न रूपरेखाओं में विकसित किया गया है।

यह भी देखें

गुणवत्ता, लागत, वितरण
त्रिलम्मा
टर्नेरी कथानक

संदर्भ

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बाहरी संबंध

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[1] Atkinson, Roger (December 1999). "Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria". International Journal of Project Management. 17 (6): 337–342. doi:10.1016/S0263-7863(98)00069-6.

[2] Wyngaard, Charles Van (2012). "Theory of the Triple Constraint – a Conceptual Review". 2012 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management: 1991–1997. doi:10.1109/IEEM.2012.6838095. ISBN 978-1-4673-2945-3. S2CID 12434391.

[3] "The project triangle".

[4] ttps://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2018/11/pmwl-barnes-how-it-all-began-pmwt-july-2006.pdf^{[bare URL PDF]}

[5] Brooks, Frederick (1995). पौराणिक मानव-महीना (Anniversary ed.). Boston, MA, USA: Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. ISBN 0-201-83595-9.

[6] Erik Bethke (2003). Game Development and Production. p.65.

[7] Michael W. Newell, Marina N. Grashina (2004). The Project Management Question and Answer Book. p.8

[8] Pamela McGhee, Peter McAliney (2007). Painless Project Management. p.74.

[9] Michael Gentile, Ronald D. Collette, Thomas D. August (2005). The CISO Handbook. p.172

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